Управление персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

управление персонал мотивация зарубежный

1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Роль управления персоналом в деятельности организации

1.2 Принципы и методы системы управления персоналом в организации

1.3 Мотивация в системе управления персоналом

2. Оценка системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

2.1 Современное состояние страхового рынка и уровень развития АО «Нефтяная страховая компания»

2.2 Анализ системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

2.3 Опыт организации управления персоналом в зарубежных странах

3. Совершенствование управления персоналом АО «Нефтяная страховая компания»

3.1 Адаптация зарубежного опыта в системе управления персоналом и ее совершенствование в современных условиях

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом АО «Нефтяная страховая компания»

Заключение

Список использованной литературы Приложения

Введение

Актуальность дипломного проекта. Эффективное управление персоналом в настоящее время становится важным фактором, способным привести к усилению конкурентных преимуществ казахстанских предприятий. Становление рыночных отношений поставило ряд новых задач перед менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В условиях Казахстана сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая должна отвечать интересам отечественного менеджмента. В Послании Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия „Казахстан-2050“: новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012 года определенно следующее:

«Ключевое условие успеха новой экономической политики должно быть подкреплено кадрами».

В условиях развития рыночных отношений особое значение придается повышению уровня работы с персоналом и ее постановке на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления персоналом.

В современных условиях сложилась объективная ситуация, при которой конкурентные преимущества предприятия определяются не столько организационно-экономическими составляющими, сколько обеспеченностью предприятия квалифицированным персоналом и его эффективным управлением. Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности, для которой необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В то же время методы управления персоналом могут варьироваться в зависимости от размеров, организационно-правовых форм, типов организаций и т. д.

Создавшаяся в нашей стране ситуация изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны.

Рассмотрение управления как системы является одним из достижений современной науки. Это обуславливается, прежде всего, как необходимое требование учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с внешним миром

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими.

Учитывая изложенное, тема дипломного проекта, посвященная исследованию путей повышения эффективности управления персоналом в условиях рыночной экономики, является актуальной, направленной на решение важных социально значимых задач.

Степень изученности проблемы. Проблемы управления персоналом, управления человеческими ресурсами всегда привлекали внимание ученых различных эпох и времен. Данными вопросами занимались многие зарубежные, в том числе и российские, ученые-экономисты, такие как Х. Т. Грэхэм, Р. Беннетт, Г. Г. Меликьян, Р. П. Колосова, Т. Ю. Базаров, А. Я. Кибанов, Е. В. Маслов, С. В. Шекшня, В. М. Цветаев, Ю. А. Цыпкин, Н. А. Волгин, Ю. Г. Одегов, А. И. Рофе и другие. В этих работах исследована теория управления персоналом, система управления персоналом, разработаны практические рекомендации по внедрению новой системы управления человеческими ресурсами на предприятии. Этой проблемой занимались и отечественные ученые, такие как К. Б. Бердалиев, Т. С. Саткалиева, С. Х. Берешев, С. Джуманбаев, М. Мельдаханова, А. Ахметова, Ю. И. Балашов, Ж. Сейдахметов, Г. Т Лесбаева и другие. Но вопросы совершенствования управления персоналом на предприятиях остаются еще недостаточно изученными. Этим объясняется выбор темы дипломного проекта.

Цель и задачи дипломного проекта. Целью дипломного проекта является разработка научно обоснованных предложений по совершенствованию системы управления персоналом, направленных на повышение эффективности функционирования и конкурентоспособности предприятий. Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы управления персоналом предприятия;

— исследовать мотивацию как метод активизации деятельности персонала;

— проанализировать систему управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»;

— разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятий Объектом исследования выступает АО «Нефтяная страховая компания».

Предметом исследования является совокупность экономических, правовых и социальных отношений, складывающихся в процессе управления персоналом предприятия.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды зарубежных, российских и казахстанских ученых-экономистов в области теории и практики управления персоналом, совершенствования кадровой политики, стратегического управления и управления работниками предприятия. При рассмотрении конкретных вопросов по исследуемой проблеме использовались законодательные и нормативные акты Республики Казахстан, документы и материалы международных организаций, Постановления Правительства Республики Казахстан, Министерства труда и социальной защиты населения Республики Казахстан, Агентства Республики Казахстан по статистике, материалы периодической литературы и т. д.

Научная новизна дипломного проекта. В процессе исследования сформулированы выводы и рекомендации, научная новизна которых заключается в следующем:

— сформулированы особенности системы управления персоналом АО «Нефтяная страховая компания»;

— предложена система управления персоналом, формирующая направление ее развития и совершенствования.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы на казахстанских предприятиях при разработке системы управления персоналом, мотивации, оценке. Особую значимость данный материал может иметь для небольших предприятий, не имеющих собственной кадровой службы.

Структура дипломного проекта определена целями и задачами исследования. Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы.

Во введении изложена общая характеристика работы, обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе исследованы теоретические основы системы управления персоналом на предприятии.

Во второй главе рассмотрена организационная характеристика предприятия, проведен анализ системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания».

В третьей главе предложены практические рекомендации и мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания».

В практической базе были использованы практические материалы АО «Нефтяная страховая компания».

В заключении компеллируются основные результаты и выводы дипломного проекта.

1. Теоретические основы управления персоналом в организации

1.1 Роль управления персоналом в деятельности организации

В условиях конкурентоспособности очень важным является вопрос управления персоналом, как одного из факторов повышения эффективности производства.

В Послании Президента Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия „Казахстан-2050“: новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012 года определенно следующее:

«Ключевое условие успеха новой экономической политики должно быть подкреплено кадрами. Для этого мы должны:

— Совершенствовать управленческий ресурс, и резервы для этого у нас есть.

Необходимо внедрять современные инструменты менеджмента и принципы корпоративного управления в государственном секторе.

— Одновременно с этим нам следует извлекать пользу из международного разделения труда, в частности привлекать внешний кадровый ресурс для реализации некоторых задач нашего нового курса через программы аутсорсинга. Мы должны также привлекать лучших иностранных специалистов на открытом рынке и приглашать их работать к нам в страну.

Использование управленческих кадров с обширным международным опытом и знаниями даст двойной эффект: мы не только модернизируем менеджмент нашего производства, но и обучим наши отечественные кадры. Это — новая для нас практика"[1].

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных формуправления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом.

Термин персонал (personnel) впервые стал употребляться в англоязычной литературе, как общее название всех работников организации. Персонал организации рассматривается в двух плоскостях: как социально — экономическая категория и как практический термин. Как экономическая категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации.

В этом смысле она предполагает некоторое единство и социальную общность всех работников конкретного предприятия, что подверждается формальными актами государственных правовых положений, трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами. С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала, требующая специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников, либо отдельным работником. В. Маслов пишет: «Управление производством осуществляется через человека, через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т. д."[2].

Другие авторы считают, что персонал представляет собой коллектив людей, образующих определенную структуру, соответствующую применяемой технике и технологии; условиям обеспечения процессов производства рабочей силы; установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии. Персонал это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.

Персонал любой организацииэто сотрудники, выполняющие все функции стратегического менеджмента. Существует множество уровней сотрудников: от младших сотрудников до высших менеджеров предприятия. Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов, степени их автоматизации, компьютиризации. Эти факторы определяют ее нормативную величину.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, а следовательно от занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

— руководители, осуществляющие функции общего управления. Их делят на три уровня:

а) высший (директор, управляющий, заместители);

б) средний уровень (руководители отделов, управлений, цехов, главные специалисты);

в) низовой уровень (руководители бюро, секторов, мастера);

— специалисты, осуществляющие экономические, инженернотехнические, юридические функции. К ним относятся экономисты, юристы, бухгалтера, диспечеры, аудиторы, инспектора отделов кадров;

— другие служащие, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание;

— рабочие и работники социальной инфраструктуры.

По классификационной структуре персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации, т. е.степени профессиональной подготовки.

Половозрастная структура персонала организации — это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) ипо возрасту. Возрастная группа характерезуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Структура персонала по стажу рассматривается двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющие высшее образование, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.

Управление персоналом в различных организациях является одним из составляющих элементов менеджмента. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации.

Для этогонеобходима:

1) тесная связь планирования персонала со стратегией развития организации (фирм);

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Управление персоналом представляет собой многоуровневый характер. Каждый уровень включает в себя ряд систем.

Первый уровень — уровень социальной адаптации. Это системы подбора и обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культуры организации, а также форм предметной деятельности (способов выполнения профессиональных обязанностей).

Второй уровень — уровень отношений, так как его составляют система власти, или отношений руководства и подчинения: это система внутренних коммуникаций, опосредствующих отношения между руководителями и подчиненными, а также между работниками, и система взаимодействия с внешней средой.

Третий уровень — уровень мотиваций, это система аттестаций: оценки работы персонала на основании принятых в организации критериев, систему вознаграждений, систему социальных трансфертов (трудовых и социальных льгот), систему идентификации.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, при которых работодатель нацелен на поиск на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организаций.

В менеджменте утверждается принципиально новый подход к управлению персоналом. Объектом становятся организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации, как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Вводится стиль управления партиципативно-кооперативный или соучаствующий. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации вместе с руководителем. Ценятся сотрудники, которые умеют повысить эффективность труда. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая соответствует быстро изменяющимся внешним условиям является исключительно важной частью деятельности компании.

Известный американский специалист в области менеджмента Питер Друкер отмечает, что конкретные «условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство». Из-за узкой специализации, господствующие в науке ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе и межкультурных различий.

В свою очередь В. Маслов выделяет четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

— большинство концепции не учитывает различий в условиях, в которых применяются теории;

— все подходы односторонние, ориентированы на интересы высших руководителей;

— преобладают механистические концепции стратегического планирования;

— проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий [2, с. 274].

Такое положение послужило толчком к разработке новых подходов к управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента Р. Уотерманом, Т. Питерсом, И. Ансоффом, П. Друкером, М. Хильбом, Ф. Хайзе и другими американскими и европейскими учеными.

Ученые выделили три основных подхода — экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальные различия между ними заключаются в оценке роли человека в предприятии и в понимании природы организаций.

Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец ХIХначало ХХ века). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, главный интерес представляет его функция — труд, измеряемая затратами рабочего времени и заработной платы. Организации отводится роль механизма: ее функция должна выполняться эффективно. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В сущности, организация рассматривается как механизм, а человек, персонал выступает как определенный винтик этого механизма, который должен исправно работать. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

— обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;

— соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

— фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

— обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями.

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управление персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стало развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. В рамках органического подхода сложились концепции управления персоналом (оперативное управление) и управление человеческими ресурсами (стратегическая работа с персоналом). Изменилось и понимание организации. Она воспринимается как живая система.

Гуманистический подход начал развиваться в 90-е годы ХХ века в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившейся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и представление об организации как культурном феномене. Гуманистический подход к управлению персоналом опирается прежде всего на партиципативную организационную культуру. Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем:

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего, как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

В менеджменте утверждается принципиально новый подход к управлению персоналом. В разных странах наблюдают большие различия подходов к управлению персоналом. Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что различные подходы в управлении персоналом вызваны ускорением темпов социально-экономического развития.

Выделяют пять типов подходов к управлению персоналом:

— механистически-легализованный (в Германии, Великобритании)

— стратегический (во Франции, Испании, Норвегии);

— децентрализованный (в Голландии и Дании);

— интегрированный (в Швеции, Швейцарии, Канаде и Японии);

— экономический, органический, гуманистический выделяют ученые Америки и России, что представлено на рисунке 1.

Рисунок 1? Классификация различных подходов к управлению персоналом (составлено авторами) Немецкий ученый Г. Вехтер отмечает три новых момента определения управления персоналом, отличающихся от сути новой управленческой парадигмы:

— управление персоналом должно осуществляться исходя из стратегических задач фирмы, реагирующие на возникающие проблемы;

— человек — сильнейший ресурс предприятия, а не только неизбежный фактор затрат (рассматривается понятие управления человеческими ресурсами);

— функции, связанные с управлением персонала, необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов.

Казахстанский ученый, доктор экономических наук Г. Т. Лесбаева выделяет два подхода в управлении персоналом: рационалистический и поведенческий. В первой парадигме акцент делается на управление организации таким образом, чтобы она могла давать максимальный эффект от трудовой деятельности работников (концепция Ф. Тейлора, А. Файоля, У. Ньюмана и др.). Вторая парадигма управления персоналом учитывает отношенческий подход в трудовой деятельности, учет индивидуальных способностей работника. Эти подходы применимы в практике управления персоналом, поэтому растущая потребность в новом качестве управления персоналом — это динамичный фактор, который побуждает не только к технологическим переменам, но и к изменению научных основ понимания системы управления. По сравнению с традиционным подходом к управлению персоналом как системы форм и принципов воздействия на персонал в данной парадигме обнаружилась роль личностно-позиционного фактора, характера их сопряженности и взаимовлияний, а также учет ориентации на потребителя. Ключевым, теоретически значимым моментом в парадигме управления персоналом, не только сама по себе деятельность управленца или работника, сколько изменения социально-экономических аспектов ее организации.

Исходя из такого понимания парадигмы управления персоналом, были сформированы ее основные положения:

1) о рационалистичности в управление персоналом. Его цель — дать возможность каждому рабочему трудиться с максимальной производительностью. Это положение предполагает разработку такой системы управления персоналом, которая отвечала бы за конечные результаты труда рабочих;

2) о поведенческом подходе. Его цель — организационная культура, которая предопределяет эффективность деятельности организации, сдвинув формализовано — рационалистическую модель организации на периферию управленческих представлений;

3) о взаимодействии и взаимовлиянии управленцев и подчиненных, ее целью является зона перспективного развития каждого работающего, приводящая организацию к конкурентоспособности и устойчивости. Суть этого положения состоит в том, что оно базируется на использование системного подхода в управление персоналом и предполагает комплексное рассмотрение управления персоналом в единстве принципов, цели, функции и структуры организации. Развитие рынка и связанный с этим процесс формирования новых экономических отношений вызвал необходимость по-новому взглянуть на некоторые теоретические представления управления персоналом, чтобы выработать адекватные современному уровню развития экономики подходы к решению задач по управлению персоналом. На основе выше приведенного положения формируется новая модель управления персоналом. Это система целей в управлении персоналом, призванная обеспечить её функционирование в динамичной среде; организацию управления персоналом, базирующуюся на совокупности объективных и субъективных факторов, эффективно использующую человеческие ресурсы[12].

Р.С. Каренов один из современных казахстанских исследователей теорий менеджмента выделяет основные положения новой парадигмы управления:

1)отказ от производственного рационализма систем управления, ориентированных на производство и рынок;

2) организация как «открытая система», рассматривается в единстве с ее составными частями. Это приспособление к изменениям во внешней среде, характеризующимися в условиях рынка большой гибкостью и динамичностью организации и предприятия;

3) центральным моментом управления является ситуация, т. е. набор обстоятельств, влияющих на работу предприятия в данный период времени;

4) человек является ключевым ресурсом, эффективное использование которого становиться центральной задачей современного менеджмента.

Эти положения основываются на разработке системы управления персоналом, которая отвечает за конечные результаты труда. Положение о поведенческом подходе, где имеет место организационная культура и управленческие решения, а также комплексное рассмотрение управления персоналом в единстве принципов, целей, функций и структуры организации. По мнению Г. Т. Лесбаевой сущность управления персоналом состоит в формировании эффективной деятельности персонала, оптимизации деятельности коллектива, в возрастании роли и востребованности личности работника, знании мотивационных установок, умении их организовывать в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией, а также целенаправленном взаимодействии и взаимовлиянии руководителя c подчиненными.

Исследования литературных источников показывают, что в настоящее время существуют различные подходы к определению понятия управления персоналом.

Российский ученый А. Ю. Никитин считает, что «управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия». В данном определении ключевым является понятие комплексных методов, что на наш взгляд, сужает рассматриваемые понятия, сводя его только к методическому обеспечению управления персоналом. В подходах ряда ученых определение понятия управление персонала строиться на основе вычленения одной из его задач. Профессор, бизнес-тренер, специалист в области лидерства и корпоративного управления С. В. Шекшня определяет понятие управление персоналом как «обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции». В данном определении управление персоналом выступает как процесс обслуживания производством, что как нам представляется вполне справедливым, но узким.

Управление персоналом — это процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на работающих на предприятии в целях как обеспечения эффективности его функционирования производственного процесса, так и удовлетворения потребностей, работающих в их профессиональном и личностном развитии.

В исследованиях отдельных авторов сущность управления персоналом рассматривается как функциональная сфера деятельности, задача которой обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Персоналом как любой другой сферой деятельности необходимо управлять.

По мнению, доктора экономических наук, А. Я. Кибанова «сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников"[17].

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Кроме того в управление персоналом включаютпланирование кадровой работы, разработку оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций, от приема до увольнения кадров:

— наем, отбор и прием персонала;

— деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

— профориентация и трудовая адаптация;

— мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

— организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

— управление конфликтами и стрессами;

— обеспечение безопасности персонала;

— управление нововведениями в кадровой работе;

— обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

— управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

— управление поведением персонала в организации;

— управление социальным развитием;

— высвобождение персонала.

Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентирует внимание на том, что управление человеческими ресурсами охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а управление персоналом в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. Второй подход исходит из того, что управление человеческими ресурсами ориентировано прежде всего на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а «управление персоналом» — на трудовые отношения на уровне предприятия.

По мнению Ю. Г. Одегова и П. В. Журавлева управление персоналом (менеджмент персонала) — система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Таким образом, управление персоналом — непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких, конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей, соответствующихпроизводственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятииработников.

1.2 Принципы и методы системы управления персоналом в организации

Принципы построения системы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности.

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими.

Так, в содержание управления персоналом включают:

— определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

— формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

— кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

— оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т. д.).

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

1. принцип подбора кадров по личным и деловым качествам;

2. принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников;

3. принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

— обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

— использования обоснованных критериев оценки деятельности работников;

4. принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты;

5. принцип системности работы с кадрами;

6. принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом:

1) принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации;

2) принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Принципов управления персоналом существует довольно много, при этом выделяют следующие группы:

— базисные;

— частные;

— специфические.

Рисунок 2? Базисные принципы управления персоналом

(составлено авторами) На рисунке 2 представлены базисные принципы управления персоналом.

Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка, дополнительное образование.

Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных организациях:

— оптимизация персонала организации;

— разделение управленческих ролей в организации;

— формирование потенциала персонала (рисунок 3).

Рисунок 3? Специфические принципы управления персоналом (составлено авторами на основе источника) [21]

Принцип системности — в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса.

Принцип командности — большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду — специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами.

Принцип равных возможностей — предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей.

Принцип горизонтального сотрудничества — проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы.

Принцип правовой и социальной защищенности — его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РК, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику — в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

В построении системы управления персоналом предприятия различают две группы принципов.

Первая группа принципов характеризует требования к формированию системы управления персоналом в целом. К ним относится:

— комплексность, системность, целостность;

— развитие, динамичность, прогрессивность, адаптивность, гибкость;

— экономичность, рациональность, оптимальность структуры и деятельности системы управления персоналом.

Принципы второй группы определяют развитие системы управления персоналом. К ним относятся следующие принципы:

— концентрация;

— параллельность;

— непрерывность;

— ритмичность.

Таким образом, принципы построения системы управления персоналомэто правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Метод управления — это способ воздействия субъекта управления на его объект по практическому осуществлению стратегических и тактических целей системы управления. Система управления представляет собой совокупность научных подходов, функций и методов управления, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

Целью системы управления является достижение конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг) организации на внешнем или внутреннем рынках. Для достижения конечной цели субъект управления должен с одинаково высоким уровнем качества выполнять все функции управления, начиная со стратегического анализа и кончая регулированием. Эти функции должны выполняться с применением научных подходов и наиболее подходящих для данной ситуации методов управления.

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления:

— административные (организационные или организационно-распорядительные);

— экономические;

— социально-психологические.

Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся:

— устав предприятия или организации;

— коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— организационная структура управления;

— штатное расписание предприятия;

— положения о структурных подразделениях;

— должностные инструкции сотрудников;

— организация рабочих мест.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечет за собой применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы понизили роль административных методов на предприятиях.

Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним можно отнести: рост безработицы и частичную занятость на предприятиях; значительную инфляцию в течение последних лет и несвоевременную выплату заработной платы; развитие бартерных сделок и низкую дисциплину поставок ресурсов; превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы; утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчет, заработная плата, т. е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. К социологическим методам относятся: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликты.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных и японских компаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода. Развитие социального планирования на российских предприятиях постепенно возвращается в практику, что имеет место и в Казахстане.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

К психологическим методам управления относят:

— психологическое планирование;

— изучение типа личности, темперамента, характера человека;

— направленности личности, интеллектуальной способности и другое.

С помощью психологических методов воздействия на персонал предприятия изучается поведение человека, выявляются причины стрессов и применяются такие способы воздействия как внушение, убеждение, похвала, совет и др.

Психологические методы управления являются наиболее сложными. Внедрение их в практику управления персоналом возможно при условии специальной подготовки. Как правило, психологические методы воздействия на персонал по выше перечисленным элементам реализуются на крупных предприятиях психологами, а не работниками кадровых служб.

1.3 Мотивация в системе управления персоналом

Главный смысл деятельности менеджера состоит в том, чтобы обеспечить эффективное исполнение работы в данной организации. Для достижения наиболее продуктивной деятельности работника руководителю необходимо овладевать современными моделями мотивации, которые позволяют определить истинные побуждения человека, заставляющие отдавать работе максимум усилий.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание, сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников — это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации и стимулирования. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы и стимулы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации и стимулирования, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Понятие стимулирования связано с понятием коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому мотивирование может быть двух типов: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование — это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть, как нормальная оплата работы, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1) потребности, т. е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т. д., но также и в «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т. д.

2) целенаправленное поведение — стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей — отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

— 1 этап — возникновение потребностей — человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

— 2 этап — поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

— 3 этап — определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность;

— 4 этап — осуществление действия, т. е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

— 5 этап — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

— 6 этап — устранение потребности — человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Даже знание логики процесса мотивации сполна не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным — это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление, трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник — общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивации эффективного трудового поведения:

— материальное поощрение;

— организационные методы;

— морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10−30%, на среднем 10−40%, на высшем 15−50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально — психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

— участие в делах организации (как правило, социальных);

— перспектива приобрести новые знания и навыки;

— обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

— создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

— присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

— признание (личное и публичное, а также ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т. п.). За особые заслуги — награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

— высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

— атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку [27, с. 64].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

К сожалению, в современных казахстанских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования и мотивации наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

2. Оценка системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

2.1 Современное состояние страхового рынка и уровень развития АО «Нефтяная страховая компания»

Начало возникновения в Казахстане института страхования совпадает со временем приобретения независимости нашим государством. Несмотря на то, что все страны СНГ имели единую базу, страховое дело в каждом из государств имеет свои отличительные черты. Страхование в Казахстане отличается от страхования у наших ближайших соседей — России и среднеазиатских государств.

К 1993 году, когда с принятием Закона «О страховании» были заложены основы страхового законодательства нашего государства, количество страховых организаций достигало 900. Правда, многих из них связывало со страхованием только название. Требования, предъявленные законом, смогли выполнить только 13 страховщиков. В том же году по инициативе 38 компаний был создан Союз Страховщиков Казахстана.

Закон Республики Казахстан «О страховой деятельности» был принят 18 декабря 2000 года за № 126−2. Закон определяет основные положения по осуществлению страхования как вида предпринимательской деятельности, особенности создания, лицензирования, регулирования, прекращения деятельности страховых (перестраховочных) организаций, страховых брокеров, условия деятельности на страховом рынке иных физических и юридических лиц, задачи государственного регулирования страхового рынка и принципы обеспечения надзора за страховой деятельностью.

Принятый Закон «О страховой деятельности» на основе международных стандартов создает широкие возможности для притока в экономику инвестиций. Данный закон направлен на динамичное развитие финансового рынка Казахстана.

За период независимости Казахстана страховой бизнес идет по пути дальнейшего совершенствования. В этой связи большая работа осуществляется законотворческими органами, государственным регулятором и самими страховщиками. Но вместе с тем, несмотря на то, что страховой сектор стремительно вырос с начала 2004 года, его роль в экономике страны все еще незначительна. Отношение страховых активов к ВВП составило по итогам 2012 года всего 1,39% на душу населения.

Совершенствуются дальнейшие направления развития страхового рынка. Становится актуальным в последнее время взаимодействие игроков локального рынка для защиты от крупных убытков, и опыт стран, которые смогли реализовать на национальном уровне различные объединения в виде страховых пулов, является интересным в части изучения положительных наработок. Опыт различных государств в создании катастрофического пула изучается для внедрения с точки зрения организации взаимодействия между страховщиками и государством в рамках государственной программы обязательного страхования недвижимого имущества граждан страны от катастрофических событий.

На 1 декабря 2013 года СК «Евразия» выплатила своим клиентам почти 10,6 млрд. тенге или 19,4% от совокупного объема выплат, осуществленных отечественными страховыми компаниями.

На втором месте — СК «Халык-Казахинстрах» с 6,4 млрд. тенге страховых выплат, что составляет 11,7% рынка. АО «СК «НОМАД Иншуранс» заняла третью позицию, их клиенты получили 3,26 млрд. тенге или 6%.

Четвертое место в рейтинге отдано АО «Нефтяная страховая компания», выплатившей почти 2,79 млрд. тенге, его доля по выплатам достигла 5,1%. На пятую строчку переместилась СК «Цесна-Гарант» с 2,76 млрд. тенге страховых выплат, с 5% от совокупного объема выплат.

На начало 2014 года в Казахстане работали 34 страховые компании. Совокупный объем активов страховых и перестраховочных организаций на 1 января 2014 года составил 523,411 млрд. тенге, что на 18,2% больше аналогичного показателя на 1 января 2013 года. Прирост активов наблюдается в основном за счет увеличения ценных бумаг на 17,1%, размещенных вкладов на 21,9%, и активов перестрахования на 6,9%.

Таким образом, страховой рынок Казахстана по-прежнему отстает в развитии от других секторов финансового рынка, большинство из которых развивается темпами, значительно опережающими рост экономики. Недостаточная развитость рынка страховых услуг обуславливается рядом нерешенных проблем объективного и субъективного характера, на что, по оценке уполномоченного органа, потребуется более значительный период времени.

К числу основных причин Национальный банк относит низкую заинтересованность в страховании вследствие недостаточной платежеспособности населения, отсутствие необходимого контроля со стороны государства за исполнением обязательных видов страхования, неразвитость долгосрочного страхования жизни и здоровья, пенсионных аннуитетов и других видов накопительного страхования. В числе других причин называется недостаточная капитализация отечественных страховых организаций, высокий объем страховых премий, передаваемых за рубеж по каналам перестрахования по причине ограниченных возможностей внутреннего страхового и перестраховочного рынков[31].

В 2010 году страховая компания АО «Нефтяная Страховая компания» (далее — АО «НСК») преодолела пятнадцатилетний рубеж своей деятельности на страховом рынке Казахстана. Рыночные позиции страховой компании по итогам 2013 года свидетельствуют о стабильности и планомерном развитии данной компании.

Развитие АО «НСК» было поступательным и планомерным за периоды его существования. Первые пять лет, как для любой молодой страховой компании, явились годами становления, динамичного роста и расширения региональной сети, а также, соответственно, и сумм полученных страховых премий.

Большую роль сыграло для страховой компании введение в 1997 году обязательного страхования гражданско-правовой ответственности (далее — ГПО) владельцев транспортных средств, а также введение обязательного страхования ГПО ответственности работодателя перед работником в 2005 году. В данных видах страхования страховая компания АО «НСК» всегда имела лидирующие места среди других страховых компаний.

В настоящее время страховая компания АО «НСК» вошла в пятерку крупных страховых компаний в Республике Казахстан:

— в 2000 году — АО «НСК» стала победителем конкурса «Выбор года» — «Страховая компания № 1 -2000 года в Казахстане»;

— в 2001 году явилась победителем конкурса «Выбор года» — «Страховая компания № 1 -2001 года в Казахстане»;

— в 2002 году стала победителем конкурса «Выбор года» — «Народный выбор 2002 в Казахстане»;

— в 2003 году вновь является победителем конкурса «Выбор года» — «Страховая компания № 1 -2003 года в Казахстане»;

— в 2004 году победитель конкурса «Автосервис» (ИД «Автосалон») в номинации «Страховая компания № 1»;

— в 2005 году заняла первое место в конкурсе «Лучший автосервис Алматы 2005», который был проведен Алматинской комиссией, обеспечивающей безопасность на транспорте.

В 2010 году рейтинговое агентство «Эксперт РА Казахстан» и журнал «Эксперт Казахстан» при поддержке Правительства Республики Казахстан реализовали второй ежегодный комплексный проект «Эксперт100 — Казахстан». Одной из главных целей данного проекта было выявить лидеров национальной экономики страны при подготовке рейтинга крупнейших компаний Казахстана — «Эксперт 100 — Казахстан».

При учете критериев развития бизнеса страховая компания АО «НСК» была включена в число 100 крупнейших компаний Республики Казахстан и, кроме того, оказалась единственной страховой компанией, не аффилированной с другими финансовыми структурами в данном списке.

Перечень классов (подклассов) страхования, которые осуществляет страховая компания АО «НСК» представлены на следующем рисунке 4.

Рисунок 4? Перечень классов (подклассов) страхования, осуществляемые АО «НСК» (составлено авторами) Совет директоров АО «НСК» определяет стратегические цели страховой компании, а также основные направления развития страховой компании как в среднесрочной, так и долгосрочной перспективе.

Кроме того, Совет директоров производит контроль над деятельностью Правления страховой компании. Совет директоров анализирует соответствие выполняемой работы тем основным направлениям, которые были определены Советом директоров с учетом рыночного положения в стране, финансового состояния страховой компании и других факторов, которые могут оказать воздействие на финансово-хозяйственную деятельность страховой компании АО «НСК».

Организационная структура АО «НСК» представлена на следующем рисунке 5.

Рисунок 5? Организационная структура АО «НСК»

(составлено авторами) Деятельность Правления заключена в осуществлении намеченных стратегических целей компании согласно принятым решениям акционеров и Совета директоров страховой компании, для выполнения которых выделяются соответствующие финансовые ресурсы, а также обеспечиваются условия для работников компании. Немаловажное значение придается улучшению атмосферы работы, повышению заинтересованности самих работников в своих результатах, что в целом делает работу компании более эффективной.

Структура «Front-office» представлена следующим образом:

— управление продажами;

— управление маркетинга;

— управление медицинским страхованием;

— управление по работе с персоналом;

— продающие подразделения страховой компании.

Основными функциями «Front-office» являются:

— планирование, организация и контроль за исполнением плана по привлечению клиентов в страховую компанию;

— обеспечение полного цикла услуг медицинского страхования;

— анализ страхового рынка и деятельности конкурентов на страховом рынке;

— развитие и расширение каналов коммуникаций с клиентами компании;

— разработка и продвижение страховых продуктов, маркетинговая составляющая компании;

— маркетинговое и рекламное сопровождение обслуживания клиентов компании, формирование положительного имиджа страховой компании;

— обеспечение подбора кадров, обучение и развитие персонала компании.

«Back-office» страховой компании обеспечивает регистрацию данных в бухгалтерском учете хозяйственных операций страховой компании, осуществляет ведение финансовой, налоговой, а также финансово-страховой, статистической и управленческой отчетности.

«Back-office»:

— осуществляет управление страховыми резервами страховой компании, а также ее активами;

— осуществляет проведение внутреннего аудита филиалов страховой компании;

— проводит финансовый анализ деятельности филиалов и всей страховой компании;

— осуществляет контроль выполнения бюджета страховой компании и работу подразделений.

Для обеспечения выполнения контроля финансово-хозяйственной деятельности страховой компании АО «НСК», проведения оценки в области внутреннего контроля компании, управления рисками, подготовки документов в области корпоративного управления, осуществления консультирования для совершенствования деятельности страховой компании работает служба внутреннего аудита.

Повышение качества работы страховой компании может быть достигнуто только при наличии тщательно и качественно разработанной и внедренной системы менеджмента качества в точном соответствии с поставленными целями. Немаловажно понимание этих целей сотрудниками и работниками, так как их работа определяет будущий результат деятельности всей компании.

Также необходим постоянный анализ, который должен быть направлен на проверку соответствия установленным требованиям и на постоянное улучшение качества работы компании и ее управления.

Так, деятельность страховой компании АО «НСК» соответствует требованиям стандарта РК ИСО 9001−2009 «Система менеджмента качества. Требования».

Немаловажное значение имеет контроль со стороны Комитета финансового надзора за деятельностью страхового рынка Республики Казахстан, а также количество потребителей страховых услуг данной страховой компании.

В качестве приоритетной цели страховая компания ставит перед собой повышение эффективности системы менеджмента качества с помощью осуществления внутренних аудитов компании, периодического внесения изменений в документацию СМК страховой компании и обеспечения совершенствования деятельности страховой компании, обеспечения ее конкурентоспособности на страховом рынке Казахстана.

2.2 Анализ системы управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

Анализ финансовой деятельности страховой компании АО «НСК» основан на проведении анализа данных, прежде всего, баланса компании отчета о прибылях и убытках за последние годы, и о движении денежных средств.

Основным доходом страховой компании является операционный доход или доход от страховой деятельности, выражением которой является объем собранных страховых премий за текущий период.

Так, у страховой компании АО «НСК» на 2013 год объем собранных страховых премий составил сумму в размере 9,15млрд. тенге.

Страховые выплаты компании также увеличиваются, но в меньшей степени — на 216 736 тыс. тенге.

Немаловажным является оценка собственного капитала компании, так как от него зависит стабильность функционирования страховой компании и устойчивость ее деятельности.

Собственный капитал АО «НСК» в текущем периоде составляет сумму в размере 6,5 млн. тенге, что больше показателя предыдущего периода на 24%, что связано с выплатой дивидендов в текущем периоде. При этом уставный капитал в итоге составил 2,5 млн. тенге.

Страховые резервы страховой компании составляют сумму в размере 9 283 505 тенге, что больше по сравнению с предыдущим периодом на 25%, что объясняется увеличением страховых премий АО «НСК» в текущем периоде.

В целом, страховая компания АО «НСК» за текущий период получила чистый доход в 2 051 207 тенге.

Динамика всех финансовых показателей страховой компании АО «НСК» за 2011 — 2013 годы представлена в таблице 1.

Таблица 1? Динамика финансовых показателей АО «НСК» за 2011;2013 годы (в тыс. тенге)

Основная деятельность страховой компании АО «НСК», как и любой другой страховой компании, — это предоставление страховой защиты граждан, которое проводится в соответствии с полученными лицензиями Комитета финансового надзора Республики Казахстан (КФН РК). Для полного учета данных по страховой компании АО «НСК», ее страховой деятельности, необходимо привести данные анализа ее отчетов за последние годы.

В целом, анализ финансовой отчетности страховой компании АО «НСК» был проведен на основе анализа данных баланса страховой компании АО «НСК» за 2011 — 2013 годы, а также на основании данных отчета о прибылях и убытках АО «НСК» за те же годы.

Далее рассмотрим анализ состава и структуры статей баланса компании АО"НСК" за 2011 — 2013 годы, которая представлена в таблице 2.

Таблица 2? Анализ состава и структуры статей актива баланса АО «НСК» за 2011 — 2013 годы (в тыс. тенге)

Согласно представленным данным баланса за 2011 — 2013 годы, можно отметить, что в целом активы страховой компании были уменьшены на сумму в размере 5 042 562 тенге или на 33%, что связано с выплатами дивидендов акционерам страховой компании АО «НСК» в 2013 году.

Основную долю в активах страховой компании занимают вклады страховой компании (26%), размещенные в коммерческих банках, приобретение ценных бумаг (22%) и страховые премии, положенные к получению от страхователей (11%).

При этом, вклады в коммерческих банках, размещенных на депозиты, были уменьшены на сумму в размере 1 285 643тыс. тенге вследствие закрытия депозитных счетов для выплаты дивидендов акционерам компании и для покупки ценных бумаг.

В 2013 году были приобретены ценные бумаги. При этом сумма приобретения данных ценных бумаг была увеличена по сравнению с прошлым годом на сумму в размере 818 021 тыс. тенге.

Страховые премии, которые положены к получению от страхователей, также увеличились на сумму в размере 922 772 тыс. тенге, что связано с уплатой страховых взносов в рассрочку (по сути, это задолженность страхователей по проданным полисам в рассрочку). Данная задолженность является краткосрочной. Срок ее погашения составляет до одного года.

Дебиторская задолженность страховой компании была уменьшена на сумму в размере 620 725 тыс. тенге закрытием или уплатой предоплаченных авансов.

Расходы же будущих периодов также были уменьшены на сумму в размере на 2883 тыс. тенге за счет уменьшения начисленных расходов по подписке, информационным услугам и арендной плате.

Основные средства страховой компании, напротив, были увеличены на сумму в размере 815 309 тыс. тенге при приобретении недвижимости и транспортных средств для страховой компании.

При этом, основные средства компании с учетом амортизационных отчислений составили сумму в размере 816 329 тыс. тенге.

Нематериальные активы также были увеличены на 22 094 тыс. тенге в текущем периоде при приобретении лицензионного программного обеспечения для страховой компании. Другие активы также в целом были уменьшены на сумму в размере 1657 тыс. тенге.

Анализ состава и структуры статей пассива баланса АО «НСК» за 2011 — 2013годы представлен в таблице 3.

Таблица 3? Анализ состава и структуры статей пассива баланса АО «НСК» за 2011 — 2013годы (в тыс. тенге)

Основную долю в пассиве баланса страховой компании АО «НСК» составляют страховые резервы (55%), которые сформированы за счет страховых взносов страхователей и основным источником средств страховой компании при необходимости выплат страховых возмещений страхователям. Данные страховые резервы были увеличены в 2011 году на 2 997 779 тыс. тенге.

На отчетную дату они составили в целом 9 283 505тыс. тенге. Чистая сумма резерва составляет сумму в размере 7 919 016 тыс. тенге (79% от общей суммы страховых резервов компании) или 67% от всех обязательств страховой компании.

Необходимо отметить, что долгосрочные обязательства в страховой компании отсутствуют. Все обязательства страховой компании имеют краткосрочный характер (со сроком погашения — до одного года). Однако в некоторых случаях данный срок погашения может быть продлен до момента выставления счета перестраховщиками, в частности, это может касаться и расчетов с нерезидентами.

Расчеты с посредниками по страховой и перестраховочной деятельности составили сумму в размере 46 010 тыс. тенге (или 0,8% от стоимости всех обязательств компании), которые уменьшились в текущем периоде на 4,12%. Расчеты с посредниками представляют собой задолженность по так называемому агентскому вознаграждению.

Важным показателем в пассиве баланса являются счета, положенные к уплате страхователям по договорам страхования, которые составили в отчетном периоде 26 811 тыс. тенге (или 0,4% от стоимости всех обязательств компании). Данная задолженность может включать уже оплаченные авансы страхователям. Хотя данная задолженность составила в доле от общих обязательств страховой компании всего 0,5%, нужно отметить, что она выросла за текущий период более чем в два раза. Данный факт отмечает, что ввиду этого могла снизиться и общая прибыль (чистый доход) компании в текущем периоде.

Анализируя данные по капиталу страховой компании, основную долю здесь занимают нераспределенная прибыль прошлых лет (47%) и уставный капитал (50%). В целом доля капитала в структуре капитала и обязательств составляет 36%, который, как уже отмечалось ранее, уменьшен в текущем периоде на 14,3%.

Уставный капитал в 2013 году остается постоянным и составляет 2 554 232 тыс. тенге. А нераспределенная прибыль прошлых лет уменьшается на сумму в размере 567 760 тыс. тенге или на 28% по сравнению с предыдущим периодом, что влечет за собой уменьшение чистого дохода в текущем периоде.

Одним из основных факторов изменения размера собственных средств является наличие нераспределенной прибыли либо непокрытого убытка, то необходимо установить зависимость надежности страховой компании от результативности ее деятельности.

Наиболее общей характеристикой результативности финансово-хозяйственной деятельности страховой компании является прибыль.

Рассмотрение сущности прибыли позволяет определить основные задачи ее анализа. Они заключаются в том, чтобы:

— во-первых, определить достаточность достигнутых результатов для обеспечения рыночной финансовой устойчивости организации, сохранения ее конкурентоспособности, обеспечения надлежащего качества жизни трудового коллектива;

— во-вторых, изучить воздействие на прибыль различных факторов;

— в-третьих, рассмотреть основные направления дальнейшего повышения результативности деятельности.

Набор экономических показателей, характеризующих результативность деятельности организации, зависит от глубины анализа. По данным отчетности можно проанализировать: экономический эффект (прибыль); экономическую эффективность (рентабельность); деловую активность (оборачиваемость).

Относительный показатель, характеризующий результативность деятельности, — показатель рентабельности.

Прибыльность или убыточность деятельности страховой компании определяется при помощи показателей рентабельности. Кроме того, показатели рентабельности основных видов деятельности позволяют определить степень влияния их на общий финансовый результат компании страховой и инвестиционной деятельности.

По данным отчета о прибылях и убытках можно рассчитать и проанализировать динамику рентабельности активов страховой деятельности организации, а также рентабельности всего капитала и собственных средств.

В данную группу входят показатели эффективности деятельности компании, отражающие отношение результата от деятельности (прибыль, убыток) к произведенным затратам либо к обороту компании. Показатели рентабельности могут иметь как положительное значение (показатели прибыльности), так и отрицательное значение (показатели убыточности)[32].

В процессе анализа рассчитываются и анализируются следующие показатели рентабельности:

Чистая рентабельность =

= Чистая прибыль / Страховая премия за период (1)

Чистая рентабельность организации рассчитывается как отношение суммы чистой прибыли отчетного периода к сбору страховой премии. Следовательно, на этот показатель рентабельности оказывают влияние факторы, формирующие чистую прибыль отчетного периода и размер страховой премии:

Рентабельность страховой деятельности =

= Технический результат от страховой деятельности / (2)

/ Страховая премия за период Технический результат определяется как разность между доходами и расходами, относящимися к рассматриваемому виду деятельности.

Показатель рентабельности отражает эффективность страховой деятельности по отношению к обороту. По-существу, это рентабельность продаж. Рентабельность продаж отражает удельный вес прибыли в каждом тенге выручки от реализации страховых услуг. Заметим, что наличие отрицательного значения по данному показателю закономерно по страхованию жизни, так как часть обязательств по страхованию жизни (по норме доходности) должна выполняться за счет инвестиционного дохода.

Более результативными показателями в данной группе являются показатели рентабельности активов и рентабельности собственного капитала:

Рентабельность активов = (3)

= Чистая прибыль / Средняя величина активов Данный показатель отражает эффективность использования совокупного капитала компании (собственного и заемного).

Таким образом, рентабельность активов может повышаться при неизменной рентабельности продаж (рентабельности страховой деятельности) и росте объема реализации, при опережающем увеличении стоимости активов, т. е. ускорении оборачиваемости активов (ресурсоотдачи). При неизменной ресурсоотдаче рентабельность активов может расти за счет роста рентабельности продаж.

Рентабельность собственного капитала = (4)

= Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала Этот показатель рентабельности отражает эффективность по отношению к вложенным в компанию и капитализированным средствам. Показатель рентабельности собственного капитала позволяет установить зависимость между величиной инвестируемых собственных ресурсов и размером прибыли, полученной от их использования (таблица 4).

Таблица 4-Показатели рентабельности деятельности страховой организации за 2011 — 2013 годы (в тыс. тенге)

Анализ рентабельности показал, что за изучаемый период деятельность организации была прибыльной, так как все показатели рентабельности (кроме рентабельности страховой деятельности) повысились. Чистая прибыль возросла на 802 161 тенге. В 2011 году технический результат от страховой деятельности составил 4 151 011 тенге, а в 2013 году — 7 815 107 тенге. Снижение технического результата составило 3 891 552 тенге.

Благодаря полученным доходам по инвестициям в 2013 году получена прибыль по результатам деятельности страховой компании в сумме9 714 017 тенге, что значительно ниже результата за 2011 год (5 871 481 тенге).

По причине увеличения прибыли по сравнению с 2011 годом в компании в 2013 году наметилась тенденция повышения рентабельности собственного капитала.

Информация проведенного анализа позволяет сделать выводы о необходимости внесения некоторых, весьма необходимых корректировок по управлению страховым бизнесом.

При анализе трудовых показателей используется группировка рабочих, специалистов по полу, возрасту, образованию, квалификации, разряду, стажу работы.

Одним из важнейших условий организации экономического анализа является прочная унифицированная база, источником которой будет учетная и не учетная информация. Эта информация должна быть достоверной, надежной, сопоставимой, с соблюдением преемственности и реальности, оперативной и важной для принятия решений.

Изучение расходов на оплату труда начинают с анализа численности работников, их состава и произошедших изменений. Всесторонний анализ выполнения плана численности и состава кадров, их использование занимает одно из центральных мест в системе анализа хозяйственной деятельности организаций и предприятий.

При анализе численности работников определяют абсолютные и относительные отклонения фактической численности работающих по категориям; динамику ее изменения, состав кадров по образованию и стажу работы; текучесть кадров и ее причины.

В настоящее время предприятия и организации могут самостоятельно определять численность работников. Поэтому при анализе в первую очередь необходимо проверить правильность определения, как в целом, так и по категориям работников. Для этого рассчитывают абсолютное и относительное отклонения.

Рассмотрим процентное соотношение персонала по половому признаку.

Рисунок — 6 Процентное соотношение персонала по половому признаку АО «НСК» (составлено авторами) Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала в АО «НСК» женского пола превышает количество мужского пола.

Далее рассмотрим количество персонала по степени образованности в АО «НСК».

Рисунок 7- Количество сотрудников по образованию в АО «НСК» (составлено авторами) Из рисунка 7 видно что, в АО «НСК» работают с высшим образованием 74%, это на 60% больше, чем персонал со средним специальным образованием, с незаконченным высшим образованием в АО «НСК» работают 8% от всего персонала, это на 4% больше чем незаконченным высшим образованием.

Далее рассмотрим соотношение персонала по возрастному признаку.

Рисунок 8- Соотношение персонала по возрастному признаку в АО «НСК» (составлено авторами)

Из рисунка 8видно, что, персонал состоит из молодых людей в возрасте от 18−35 лет, составляет 69% в АО «НСК», 13% составляет персонал от 45 и старше лет и 35−45 лет составляет 18% всего персонала.

Успехи АО «НСК» были определены работающим персоналом и его профессионализмом. Уровень качества труда, под которым понимается степень совершенства трудовой деятельности, характеризуемая качеством её результатов, прогрессивностью методов, технологией, средств труда, а также организацией работ, является прямым следствием уровня профессионализма руководства организации, рабочих и специалистов.

2.3 Опыт организации управления персоналом в

зарубежных странах

В настоящее время оформились три основные концепции относительно подходов к управлению человеческими ресурсами:

— концепция «национальных особенностей», названная японской моделью, абсолютизирует специфику развития той или иной страны, что и определяет особенности управления персоналом;

— концепция «универсальной организации», названная американской моделью, исходит из того, что методы управления персоналом определяются «универсальными законами» функционирования каждого предприятия;

— третья концепция объединяет элементы двух предыдущих концепций.

Любая национально — хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определенном смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему. Начнем со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области. Учеными экономистами эти две национальные системы управления человеческими ресурсами представлены в виде таблицы 5.

В данной таблице хорошо видны различия в этих двух национальных системах и преимущества одной системы перед другой по различным направлениям и характеристикам.

Таблица 5 — Системы управления человеческими ресурсами в зарубежных промышленных компаниях.

Таким образом, главным постулатом японского подхода к кадрам является ориентация на долгосрочную перспективу. Рабочая сила, а точнее человек во всей полноте, рассматривается как важнейший ресурс компаний. Организация для японца — часть жизни, вторая семья. Японская фирма является не только экономической единицей, но и социальным институтом: здесь человек постоянно получает новые знания, самореализуется, общаются и находят друзей в жизни. Руководство компании обеспечивает «всеобъемлющую заботу» о сотрудниках.

В Соединённых Штатах основным стимулом является не результат в виде объёма произведённого товара или услуги и даже не его качестве, а в знаниях, опыте и квалификации работника. Только высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать высокую должность, оплату и устойчивость на рабочем месте. А набор кадров будет зависеть не от функциональной принадлежности, а от очередного управленческого решения. Рабочие группы носят временный характер.

В США наметилось несколько главных направлений в системе управления человеческими ресурсами:

— развитие личности работника в целях эффективного использования его трудового потенциала. Это осуществляется путем предоставления возможностей совершенствовать мастерство, развивать способности, повышать знания, проявлять самостоятельность, увеличивать разнообразие труда;

— изменение основных форм мотивации труда, которые в современных условиях предоставляют собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования;

— развитие производственной демократии, суть которой заключается в переходе от жестких авторитарных форм управления рядового работника к предоставлению ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем. Примером такого метода может служить формирование автономных бригад. Руководство компании делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплаты труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены бригады совместно планируют методы работы, устанавливают её ритмичность, осуществляют контроль качества продукции. Члены бригад сами выполняют функции, которые ранее выполнялись вспомогательными рабочими.

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности на многих американских компаниях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратится к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника. Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника.

На современных американских фирмах используют аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителя, физических условий, условий труда и др. При этом переменная часть заработной платы (премии, поощрения, бонусы), которая используется в качестве поощрения за повышение качества продукции, экономии сырья, роста производительности, достигает лишь третьей части заработной платы.

Помимо материального стимулирования используются иные виды поощрения. Например, британские компании практикуют ценные подарки и туристические поездки, а также различные виды благодарностей, знаний, символические награды. При этом разработан целый ритуал вручения вознаграждения или объявления благодарности.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрытия творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм, стало главной целью американского менеджмента. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору персонала, т.к. реализация целей фирмы находится полностью в его руках. Понимание того, что квалификация работников и их желание работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекла за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получению больших знаний, умения, трудовых навыков, предприимчивости персонала.

Большое внимание в американских компаниях уделяется обучению и повышению квалификации персонала. Особенно впечатляет практика транснациональной корпорации «Моторола», которая понимает, что повышение квалификации сотрудников становится обязательным условием выживания фирмы в условиях стремительного роста научно-технического прогресса.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинарах и курсах во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и на осознании единства и целостности всего персонала в организации.

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранению кадровой документации в солидные кадровые подразделения.

В японских компаниях большую роль играет отдел кадров, т.к. на него возложена функция подбора и расстановки персонала. Тогда как на американских компаниях собеседование проводит менеджер, к которому нанимается кандидат.

Изложенные направления изменений, происходящих в системе управления персоналом американских компаний, справедливы во многом и для компаний Японии. Однако управление персоналом является наиболее характерной областью деятельности, в рамках которой японские компании наглядно демонстрируют качественное отличие своего практического опыта от американского.

Большое значение японские управляющие придают справедливому отношению к работнику, т.к. в ряде случаев управляющие, руководствуясь благими намерениями, предпринимают меры, справедливые по отношению к одним работникам и несправедливые по отношению к другим. Поэтому ценится в управляющих умение выслушивать проблемы подчиненного, вникать в них и решить проблему. В противоположность этому американские менеджеры, решая подобные проблемы, применяют шаблонные приемы.

Управление человеческими ресурсами в американских компаниях определяется такими категориями, как заработная плата, надзор, в условиях труда значительно меньше уделяется внимания мотивационным социальным факторам (политика конструирования должностей, признательность за работу, инициативу, достижения).

Одной из ключевых проблем управления на американских компаниях является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к зацикливанию на своих задачах и недооценке важности контактов с другими подразделениями. В результате снижается общая эффективность.

В японских корпорациях рабочие считаются не менее ценным ресурсом, чем дорогостоящее оборудование. Непрерывное обучение, должностная ротация, зарубежные стажировки используются как двигатели планирования рабочей силы.

Кружки качества увеличивают уровень знаний, поощряется совместное обучение. Должностная ротация между подразделениями, открытые коммуникации, обмен информацией между уровнями управления, общее участие сотрудников в управлении, связь между задачами производства и квалификацией работника приводит к созданию изощренных «личных» систем управления человеческими ресурсами.

Система пожизненного найма дает серьезный стимул к созданию в фирмах детальной политики для каждого этапа карьеры работников. Все стадии работника — адаптация, карьера, выход в отставку — очень специфичны. Чем более сложная технология в компании, тем изощрённее практика кадровой работы.

Японские предприятия обычно набирают работников в апреле каждого года, но реальное приобщение к предприятию начинается на шесть месяцев раньше, чем принимается решение о найме посещения компании, и целый ряд прямых контрактов после этого имеет цель облегчить приток рабочей силы из школ и университетов. Обучение нанятых включает в себя ознакомительную практику, должностное инструктирование и размещение на рабочем месте, систему наставников из руководителей среднего и высшего звена. Краеугольный камень кадровой политики японской компании — индивидуальное общение с работниками, которое включает в себя постоянное согласование индивидуальных планов и действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Японская система управления нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед.

Большое разнообразие форм участия в управлении предприятиями способствует широкому вовлечению трудящихся в процесс соучастия в управлении и выгодным образом отличает Германию от других европейских стран.

Одним из первых нормативных актов, законодательно оформивших право участия работников в управлении предприятиями, стал Закон об уставе предприятия, целью которого было осуществление идеи сотрудничества сторон трудового процесса путем вовлечения представлений трудящихся в процесс принятия решений на предприятии.

Органом, представляющим интересы работниковнемецких компаний, принимающих участие в управлении предприятием, служит производственный совет, который выбирается прямым и тайным голосованием. Число членов производственного совета определяется числом работников, имеющих право голоса, зависит от числа занятых на предприятии и колеблется от 1 (при числе работающих по найму от 5 до 20 человек) до 31 человека (при числе работников от 7001−9000 человек) на предприятиях, где число работающих превышает 9000, численность производственного совета возрастает на два человека на каждые 3000 работающих.

Деятельность производственного совета включает такие составляющие, как:

— заседания по производственным вопросам;

— прием работников предприятия;

— работа специальных комиссий в рамках производственного совета;

— работа совместных специальных комиссий, состоящих из представителей работодателя и членов производственного совета;

— обсуждение вопросов техники безопасности с инженером по технике безопасности и врачом предприятия;

— участие членов производственного совета в работе комиссий по технике безопасности;

— проверка состояния рабочих мест;

— участие в расследовании аварий на производстве;

— консультации с работодателем;

— обучение на курсах повышения квалификации.

Таким образом, широкий круг обязанностей производственного совета дает ему возможность контроля практически всех областей внешней и внутренней деятельности предприятия, тем самым, способствуя усилению его роли на предприятии. Это позволяет рассматривать производственные советы как органы, имеющие значительное влияние на предприятиях, обеспеченное их правовой и организационной самостоятельностью, несмотря на то, что расходы, связанные с деятельностью производственного совета, несет работодатель.

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

— принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

— вопросы рабочего времени;

— временные сокращения или продления рабочего времени;

— время и форма оплаты труда;

— определение общих признаков и графика отпусков;

— разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

— внедрение и применение технологических средств контроля поведения и производительности работников;

— вопросы организации учреждений социального обеспечения;

— предоставление жилых помещений работникам предприятия на основе договоров найма;

— вопросы подачи предложений по организации производственного процесса.

Помимо проблем общего характера, относящихся к социально-экономической политике предприятия, производственный совет разбивает и вопросы личного порядка, касающиеся планирования состава персонала, конкурсов на замещение вакантных рабочих мест, составления анкет по учету кадров, а также вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и увольнений. Согласие производственного совета требуется также в случае расторжения трудовых договоров с самими членами совета или представителями молодых специалистов предприятия.

Производственные советы Германии обладают довольно широкими правами, которые включают в себя как право на получение информации, выступления с предложениями и консультации с работодателем, так и право на участие в управлении предприятием. Во главу управления хозяйственными системами ставится отношение к персоналу как к важному ресурсу развития бизнеса.

Необходимо помнить, что люди, пришедшие на наш рынок труда, в нашу экономику, имеют специфические черты и характеристики менталитета, что накладывает отпечаток на подходы к управлению персоналом в Казахстане, России и других странах СНГ.

По мнению экспертов западных стран, главные черты нашего отечественного характера, мешающие развитию рыночных отношений и отрицательно воздействующие на дисциплину, — это необязательность, отсутствие порядочности и деловой этики, неумение и нежелание работать, психологическая неготовность к самостоятельности, жадность до легких денег, боязнь конкуренции, экономическая безграмотность.

По данным обследований в России около 80% работников имели деградированное трудовое создание, из которого вытесняется то, что имеет отношение к общественно полезному смыслу трудовой деятельности, развитию профессиональных качеств, пониманию интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Это имеет место и в Казахстане.

С приобретением независимости, переходом от централизованной системы к рыночной, управленческое поведение в нашей стране также претерпело существенное изменение.

Как показывает практика, новая поведенческая модель менеджеров нашей страны не всегда вбирала в себя то, что было выработано в странах с развитой рыночной экономикой. Главное — делается упор на накопление богатства.

В условиях инфляции, неразвитости рынка, нестабильности никто из владельцев предприятий или директоров особенно не заинтересован в получении высоких доходов в долгосрочном периоде. Как отечественные, так и иностранные инвесторы всячески стремятся к возможно быстрой отдаче, т. е. получению краткосрочной прибыли. С. Джумамбаев пишет, что «управленческая теория в Республике Казахстан, на наш взгляд, вынуждена заниматься постоянно изменяющимися вопросами, которые сильно отличаются от тех, что возникают на западе, и есть все основания полагать, что в обозримом будущем стремления к личному обогащению будет по-прежнему сильно влиять на наших менеджеров. Видимо, еще долгое время максимизация прибыли не станет преобладающей моральной нормой наших бизнесменов и менеджеров» [39, с. 218].

Анализ управленческих отношений в Казахстане свидетельствует о том, что еще не сформированы устойчивые принципы и методы управления персоналом.

Современные тенденции развития менеджмента подчеркивает роль человеческого фактора в достижении эффективности работы предприятия. Управление персоналом является приоритетным направлением развития теории и практики менеджмента.

3. Совершенствование методов управления персоналом в современных условиях в АО «Нефтяная страховая компания»

3.1 Адаптация зарубежного опыта в системе управления персоналом на примере АО «Нефтяная страховая компания»

В мире возрастающей глобальной конкуренции важнейшими факторами национальной конкурентоспособности являются квалифицированные трудовые ресурсы и научная база, а не как считает классическая экономическая теория, земля, капитал и природные ресурсы. Люди и их способности — наиболее ценные ресурсы не только всей страны, но и организации. Управление трудовыми ресурсами является стратегической задачей как страны в целом, так и отдельной организации. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является грамотное управление персоналом организаций, поскольку эффективное управление персоналом становится важнейшим фактором конкурентоспособности предприятий и достижения ими экономического успеха. Деятельность по управлению персоналомцеленаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одной из наиболее актуальных задач управления на предприятиях в сложившихся условиях конкуренции и нестабильности как рынка в целом, так и рынка услуг в частности, по нашему мнению, является постоянное дальнейшее совершенствование форм и методов управления персоналом предприятий.

Проведенный анализ показал, что на рассматриваемом предприятии уделяется недостаточно внимания проблемам управления персоналом.

Из-за отсутствия четкой программы деятельности службы персонала ее функциональные обязанности ограничиваются чисто техническими — преимущественно регистрационно-контрольными. Остальные же прикладные задачи управления персоналом вынуждены решать руководители структурных подразделений, которые самостоятельно ищут необходимых специалистов, организуют повышение их квалификации, работают с резервом на выдвижение и при этом еще отчитываются перед службой персонала, о результатах выполненной за нее же работы. Безусловно, такая практика формирует совершенно определенное отношение у работников к рассматриваемой службе и заодно, к управлению персоналом в целом.

Поэтому любые мероприятия в области совершенствования кадрового менеджмента, по нашему мнению, должны начинаться именно с принципиальной реорганизации службы персонала в АО «НСК». В условиях рынка формирование или реорганизация любого подразделения начинается с определения стратегической цели деятельности и соответствующих базовых функций, а также критериев для оценки эффективности их исполнения. Стратегическая цель службы персонала — полное и своевременное удовлетворение потребностей организации в персонале необходимых специализаций и уровней квалификации — сохраняется без принципиальных изменений, но должна быть конкретизирована и дополнена. Данное дополнение связано с необходимостью достижения указанных целей не в традиционном режиме выполнения разовых поручений руководства и заявок со стороны структурных подразделений, а в рамках целостной стратегии управления персоналом.

На основе разработанной стратегии формулируются базовые функции, имеющие для службы персонала постоянно действующий характер, а именно:

— перспективное и текущее планирование персонала;

— отбор и первичное развитие персонала;

— организация процесса дальнейшего развития персонала;

— оценка результатов деятельности персонала;

— формирование и развитие резерва на выдвижение;

— совершенствование организации и оплаты труда персонала;

— обеспечение социально-психологической поддержки персонала;

— регистрационные функции;

— юридические функции;

— социологические функции;

— контакты и решение возникающих проблем с профсоюзами.

Основной задачей службы по перспективному и текущему планированию персонала является разработка, согласование и оперативная корректировка плановых документов, отражающих потребности предприятия в кадрах.

Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:

— дирекции предприятия — в части стратегии ее развития, определяющей перспективные изменения потребностей в трудовых ресурсах;

— руководства линейных и штабных структурных подразделений — в части изменения их текущей потребности в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.

Обобщив и систематизировав подобную информацию, служба персонала должна четко спланировать процесс найма или сокращения сотрудников по принципиальной схеме:

— «когда» (планируемый срок найма);

— «куда» (для какого структурного подразделения);

— «кого» (требования к вакантному рабочему месту).

Эти данные предназначены для использования в первую очередь самой службой персонала в процессе ее текущей работы, но могут иметь практическую ценность и для других штабных служб, например: финансово-экономической при расчете изменения потребностей организации в финансовых ресурсах по содержанию персонала.

Развитие и совершенствование персонала должно осуществляться на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки их эффективности за определенный период времени (месяц, квартал, полугодие или год). При этом основным критерием эффективности в АО «НСК» выступает то, насколько успешно в ходе реализации персонала достигаются намеченные цели.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

— оценка труда;

— оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Профессиональная подготовка в фирмах, неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компании стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Для большинства других индустриально развитых стран (страны Западной Европы) характерно преобладание модели, основанной на «внутреннем» контроле. Эта модель предполагает представление интересов различных участников предприятия в административном совете, который призван осуществлять прямой контроль за деятельностью менеджеров компании.

Японская система управления персоналом существенно отличается от казахстанской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в казахстанские предприятия.

Во-первых, это подбор кадров — основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Учитывая ментальность нашей страны, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в Казахстане, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный привлеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток прибыли используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство:

— разрабатываются общенациональные программы экономического развития;

— анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики;

— выявляются приоритетные отрасли хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (6 месяцев) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 3 — 5 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3−4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы SonyCorporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

— постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

— право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступать не только личными амбициями, но и традициями, например почтительным отношением к старшим;

— сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен действовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

— поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального поощрения.

По нашему мнению, для того чтобы АО «НСК» эффективно функционировал, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту.

Представляется целесообразным в деятельности АО «НСК» использовать элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников.

Основой для разработки должностных инструкций работников предприятия являются:

— единые нормы времени и выработки;

— квалификационный справочник должностей;

— единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих.

В настоящее время в АО «НСК» необходимо пересмотреть действующие должностные инструкции с учетом изменения условий деятельности предприятия и внести соответствующие дополнения, в частности уточнить квалификационные требования, указать примеры выполняемой работы. В этой связи нужно разработать типовую должностную инструкцию менеджера кадровой службы предприятия. Хорошо составленная инструкция является впоследствии базой для отбора и найма персонала.

Для реализации функции формирования и развития резерва на выдвижение службе персонала целесообразно сосредоточить внимание на процедурах отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и ускорение повышения их профессиональной, в том числе — управленческой квалификации не столько внутри, сколько вне предприятия — в форме дополнительного обучения и целевых стажировок.

Результаты исследований указывают на весьма серьезную зависимость поведения работника не только от уровня вознаграждения за труд, но и от самой системы стимулирования. Поэтому необходимо разделять планирование уровня заработной платы, льгот и компенсаций и организацию вознаграждения за труд с учетом не только экономических, но и социально-психологических, а также организационно-технических факторов. В ряде случаев целесообразно вводить на каждом участке и для каждой профессии свою систему оплаты и премирования.

Эффективность данного направления деятельности службы персонала зависит от ряда факторов, к важнейшим из которых следует отнести:

— наличие в составе службы компетентного специалиста (или специалистов) в области организации и платы труда;

— возможность доступа специалистов службы персонала к внутренней управленческой информации структурных подразделений предприятия;

— обеспечить службы персонала аналогичной внешней информацией (например, о результатах внедрения прогрессивных форм оплаты труда на других предприятиях).

Обеспечение социально-психологической поддержки процесса управления персоналом. Возможность практического осуществления указанной функции зависит от ряда факторов и в первую очередь — наличия в составе рассматриваемой службы квалификационных социолога и психолога, наделенных необходимыми полномочиями для эффективного исполнения своих профессиональных обязанностей.

В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, в АО «НСК» следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

В АО «НСК» существует принцип иерархичности и обратной связи, при котором нижний уровень структуры управляется своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те же в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления. Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи.

Также существует такой принцип, как сочетание прав, обязанностей и ответственности на предприятии. То есть каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Система оценки в управлении персоналом — это комплекс мероприятий (процессов), носящих систематический характер и являющихся частью системы управления персоналом. Система оценки персонала показывает насколько присутствует степень соответствия деятельности работников стандартам выполнения работ. То есть оценка персонала? это выявление уровня эффективности выполнения работниками своих должностных обязанностей.

Методика оценки персонала предприятия «360 градусов» заключается в получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность.

Преимущества метода:

— получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);

— демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);

— создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

— моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки метода:

— не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

— оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

— требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности.

Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс сбора и обработки информации.

Для того, чтобы эффективно использовать данный метод можно использовать метод оценки в форме анкеты. Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными. Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. Таким образом, в результате оценки можно получить два вида информации — качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом. Цель методаполучить всестороннюю оценку аттестуемого.

Каждый работник компании, независимо от статуса и занимаемой должности, получает оценку в числовом эквиваленте.

Важно правильно определить критерии оценки, которые могут быть одинаковыми для разных должностей. Также в данный метод оценки должен входить личный опросник. Он должен содержать вопросы уровня интеллекта, уровень развития воображения, эмоциональную устойчивость, степень тревожности, степень доминирования — подчиненности.

Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала АО «НСК». Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1) участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала;

2) разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем организации собраний и личных контактов;

3) проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам;

4) совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность;

5) зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок;

6) перемещает по должности и увольняет постоянных работников;

7) разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных;

8) ведет кадровую документацию.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т. п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В связи с этим дирекция АО «НСК» строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение. Эффективность управления — это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых факторов на общие результаты деятельности предприятия, выявлять резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности АО «НСК» формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат. С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Основными факторами, влияющими на деятельность АО «НСК» являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм обслуживания и т. д.

По нашему мнению, руководству АО «НСК» необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается, прежде всего, во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования на казахстанском рынке.

В Казахстане, в том числе в Алматы, организованы корпоративные центры по обучению персонала. Создать их дело не из дешёвых, но прибыльных, причём для трёх сторон: компании, сотрудника и государства. Большая проблема для Казахстана в отличие от зарубежных компаний состоит в том, что в РК не развита культура обучения персонала, культура нанимать и развивать высококвалифицированных работников, культура к постоянному составу.

Это крайне негативно сказывается как на качестве продукции, так и на уровне оказания услуг, сервиса и т. д.

Собственные системы корпоративного обучения — это зрелая ставка крупного бизнеса на развитие новых конкурентных преимуществ в условиях глобального копирования стратегий и неудовлетворенности существующими стандартами бизнес образования.

Мнение, что управлять персоналом необходимо только в крупных и средних компаниях является большим заблуждением. Для небольших можно найти более «дешёвые» методы мотивации, оценки, обучения. Так в качестве мотивирующих факторов можно выбрать нематериальные, например похвала, выходной, корпоративные вечеринки и т. д.

Однако с нематериальной мотивацией нужно обходиться тоже крайне осторожно, во-первых — не перехвалить, во-вторых, так или иначе материальная мотивация порой важнее, ведь сотрудник работает не за благодарность. Если он получает премию, то ему это будет более приятно, чем десять раз сказанное «спасибо».

Использование зарубежных моделей, методов управлением персоналом поспособствует развитию казахстанской экономики, социальному уровню населения, а также другим факторам.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения прибыльности и конкурентоспособности.

Исследователями установлено, что около 80% увольняющихся сотрудников приняли решения о скором увольнении в первый день работы на новом месте. Такое явление называют «вторичной безработицей». Новый сотрудник оценивает компанию, в которой ему придется работать, в первые часы выхода на новую работу. Оценивает по простым критериям: нравится — не нравится. По мнению Эдгара Шейна, автора книги «Организационная культура и лидерство», можно назвать четыре основные причины такого ухода:

1) Несовпадение реальности с ожиданиями зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах при отборе кандидатов.

2) Сложность вхождения человека в новую организацию связана с тем, что новичку никто ничего не объясняет, считая, будто он должен во всем разобраться сам. В результате он тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Это приводит к низкой результативности, а соответственно и самооценке, что нравится далеко не всем людям.

3) Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом: «Что от него можно ждать?». Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжение новичка коллективом. Это побуждает его к уходу из организации.

4) Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, ее традициями, правилами внутреннего этикета, то человек начинает руководствоваться различными слухами, акцентируя внимание на негативе, что также подталкивает его к уходу [39, с. 73].

Адаптация персонала позволяет ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию.

Поэтому так важно, чтобы адаптация на новом месте прошла успешно и как можно менее безболезненно для нового сотрудника, так как для компании программы адаптации являются как имиджевыми стратегиями, так и экономическими программами. Для компании гораздо выгоднее проводить программы адаптации новых сотрудников, чем испытывать текучесть кадров и тратить большие деньги на поиск, оценку и обучение новых сотрудников.

Адаптация персонала — важная составляющая системы управления персоналом. Адаптация персонала — это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемым к нему компанией, и к собственному рабочему месту. Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании.

Доктор экономических наук А. Я Кибанов в своей книге «Основы управления персоналом» выделяет следующие принципиальные цели адаптации:

— уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

— сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

— формирование у новых работников чувства причастности к организации, заинтересованности в улучшении дел в ней;

— правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей, развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;

— повышение уровня сплоченности коллектива;

— снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

— формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации, позитивного отношения к ней и к содержанию труда;

— активизация творческого потенциала и повышение результативности «старых» сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность организации [41, с. 95].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям:

1) По влиянию на поведение нового сотрудника:

— пассивная: новый сотрудник выступает как пассивный объект адаптационных мероприятий;

— активная: адаптационные мероприятия побуждают нового сотрудника стремиться к самостоятельному вхождению в организацию.

2) По воздействию на личность нового работника:

— прогрессивная, способствующая развитию личности;

— регрессивная, не способствующая развитию личности новичка (чаще всего такая ситуация имеет место если выполняемая работа не требует от человека проявления всех его способностей или способствует только его одностороннему развитию);

3) По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:

— при начале трудовой деятельности, когда человек впервые приходит на постоянную работу в конкретную организацию;

— при смене работы;

— при повышении в должности, когда расширяется круг производственных контактов работника, повышается уровень решаемых задач и мера ответственности;

— при понижении в должности, когда человеку необходимо помочь справиться со стрессовой ситуацией;

— при увольнении сотрудника, когда организация оказывает ему помощь в нахождении нового места работы или в переквалификации.

Профессиональная адаптация — заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая — это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Организационно-административная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации в Республике Казахстан также растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, устраивающих для новичков вводные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, в зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех, или даже шести месяцев.

Важно помнить, что адаптация — это прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимым инструментом адаптации персонала служит наставничество.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется и очень хорошо себя зарекомендовал в западных компаниях, и уже довольно длительное время практикуется в Казахстане. Действительно, опытный сотрудник много знает и умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать симпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный режим работы, наставник разрабатывает вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней. Адаптационный период, как правило, длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и руководитель оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли новый сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании и с ним лучше расстаться.

Система наставничества нужна для того, чтобы:

1) повысить качество подготовки и квалификации персонала;

2) развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

3) сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся вовремя и сразу после испытательного срока.

По нашему мнению адаптация персонала в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная задача адаптации — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

В общем случае программа адаптации новых сотрудников состоит из трех частей и рассчитана на весь испытательный срок:

— общей, для всех сотрудников независимо от их позиции в компании;

— позиционной, для определенных сотрудников (в зависимости от категории принимаемого нового сотрудника);

— индивидуальной, для каждого нового сотрудника, зависимости от его позиции в компании.

Общая часть программы проводится в течение двух первых недель работы нового сотрудника в компании. Эта часть программы состоит из нескольких этапов, и зависит от индивидуальных потребностей конкретной компании.

Первый этап — ориентационный. На этом этапе новый сотрудник получает информацию о компании в целом: ее истории, миссии, задачи, которые компания ставит перед собой на данном этапе развития, о формах и методах работы компании, ее клиентах и конкурентах и др.

Второй этап — внутренняя структура компании. Здесь новый сотрудник узнает о внутренних связях в компании, о руководстве, о сотрудниках по взаимодействию и других членах коллектива.

Третий этап — личное ознакомление с сотрудниками собственного отдела и рабочим местом; на этом этапе новому сотруднику показывают его рабочее место, лично знакомят с коллегами из отдела, рассказывают о способах взаимодействия в отделе.

Четвертый этап — оформление кадровых документов.

Пятый этап — ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. На данном этапе новому сотруднику еще раз объясняется его цель в компании, его задачи, должностные обязанности, его зоны ответственности и полномочия и на этом же этапе вносятся корректировки в индивидуальную часть программы адаптации.

Для создания программы адаптации выделяют несколько моментов, самые значимые из них:

— выделение факторов, влияющих на успешное проведение программы;

— определение круга мероприятий, которые будут осуществлены в процессе реализации программы;

— определение круга лиц, задействованных в программе.

Адаптация может происходить по двум направлениям: профессиональной адаптации и социально-психологической. Программу адаптации проводят самостоятельно сотрудники службы персонала, если же подбор нового сотрудника был осуществлен с помощью кадрового агентства, то тогда в программе также участвует менеджер по персоналу, который осуществлял подбор нового сотрудника.

Некоторые компании заказывают программы у кадровых агентств, которые несут полную ответственность за реализацию данной программы.

При отсутствии системы адаптации компания может столкнуться с проблемой текучести кадров. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Текучесть персонала — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. По результатам опросов сотрудники, не проработавшие в организации года, принимают решение об увольнении в первые недели работы. Основные причины этому:

— плохо продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации;

— в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам.

Все это говорит о безусловной важности системы адаптации.

Наталья Володина в книге «Адаптация персонала. Российский опыт комплексной системы» утверждает, что процесс удержания начинается с самого первого рабочего дня. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25% повысить уровень удержания сотрудников. Акклиматизация помогает новым сотрудникам познакомиться с рабочей обстановкой. Примером могут быть терминологические словари, документация, описывающая процессы и процедуры, организационные диаграммы, списки телефонов — все, что поможет человеку освоиться на работе. Акклиматизация включает в себя:

1) Интеграцию — многие люди проводят на работе больше времени, чем дома или с друзьями. Но кому же захочется проводить свой рабочий день в обществе незнакомцев? Когда новый сотрудник знакомится с коллегами и заводит с ними дружбу, он «привязывается» к своей работе. Нужно придумать задание для новых сотрудников, которое объединит их с другими работниками компаниине только с теми, кто входит в их отдел, но и в других отделах.

2) Коммуникацию — общение один на один с руководством помогает сотрудникам выстроить взаимоотношения, которые будут удерживать их в компании.

3) Встречу ожиданий — как сотрудник, так и руководитель вступают в общение с определенными ожиданиями. Нужно выяснить, чего хочет новый работник. В течение первых 90 дней поставить перед ним конкретные задачи, первой из которых должно стать знакомство с организацией и его должностью.

Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести являются одними из наиболее эффективных способов повышения доходности компании и избежание лишних финансовых убытков и рисков.

Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.

3.2 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом в АО «Нефтяная страховая компания»

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе «страх потерять работу». Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу» непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

— уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;

— уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией, и организация думает о своих сотрудниках;

— уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

Мы считаем, что в условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей — снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи, необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника», и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и «желаемой модели поведения работника» принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан.

Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе.

Эффективность системы управления АО «НСК» человеческими ресурсами структурно состоит из двух элементов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия посредством использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов сотрудников организации, которые необходимо рассматривать в комплексе.

Важное условие повышения эффективности АО «НСК» заключается сейчас в возрастании роли человеческого фактора и совершенствования организации трудовой и производственной деятельности всех категорий работников. Рациональная организация производства и эффективное использование человеческого фактора основаны на соблюдении простого требования? обеспечить каждого человека такой работой, которую его способности и выучка позволяют ему хорошо выполнять, и снабдить его наилучшими машинами и другими рабочими приспособлениями.

Система мотивации кадров АО «НСК» основана по большей части на материальном стимулировании. Предусмотрены различного рода премии и доплаты за выполнение и перевыполнение плана. Премиальная система рассчитана на то, чтобы поощрить увеличение объема реализации продукции.

Премия, которая устанавливается практически для всех работников, имеет более обширное поле действия, а потому, часто она эффективнее некоторых видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив. Размер начисляемой премии зависит от показателей объемов продаж по предприятию.

Система управления в АО «НСК» охватывает весь персонал от административно-управленческих работников до производственного персонала. Мы предлагаем мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом по нескольким направлениям.

Реализация проекта по совершенствованию системы управления персоналом в АО «НСК» должна будет базироваться на следующих принципах:

— максимальное использование внутренних возможностей для формирования кадрового потенциала, способного решать текущие и перспективные задачи;

— мотивация каждого работника компании к профессиональному росту и развитию творческих способностей;

— создания условий для своевременного приобретения необходимой квалификации и повышения уровня квалификации и развитию творческих способностей;

— социальная ответственность компании за каждого своего работника;

— опережающее обучение и постоянное повышение квалификационного уровня все категорий персонала.

Совершенствование системы управления персоналом в АО «НСК» предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности компании.

Предлагаемая система управления персоналом АО «НСК» включает следующие виды профессионального продвижения работников компании:

— совершенствование профессионального мастерства, овладение смежными операциями и профессиями;

— повышение квалификации.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволить создать эффективный механизм управления персоналом.

По итогам проведенного исследования движения персонала в АО «НСК» мы рекомендуем провести следующие мероприятия:

— провести изменения системы оплаты труда, выбрать наиболее оптимальный вариант;

— предотвращать первые признаки трудовых конфликтов и минимизировать их;

— разработать систему повышения квалификации персонала и создать эффективный механизм его оценки.

В качестве стимулирования работников компании АО «НСК», нами был введен принцип открытого соревнования. Результатом внедрения данного принципа является повышение эффективности труда организации, стремящейся к росту своего кадрового потенциала (приложение А).

Основным рычагом, который может использовать руководство АО «НСК» в процессе управления персоналом является материальное поощрение. С целью совершенствования кадровой политики необходимо разработать более гибкую систему оплату труда в зависимости от результатов работы, а также выработать дифференцированную политику оплату труда в отношении каждого работника.

Мы предлагаем для работников, которые имеют стабильный оклад — административно-управленческий персонал, предусмотреть систему премирования. Система премирования должна основываться на Положении о премировании, разработанным специалистами отдела кадров и утвержденным генеральным директором предприятия.

Процесс оценки включает 4 основных этапа:

Первый этап — определение личных качеств, уровня знаний и навыков.

Второй этап — определение критериев оценивания.

Критерии оценивания могут быть количественными (стаж работы и годы обучения, количество проведенных страховых операций, продолжительность обучения страховой деятельностью и т. д.) или качественными (оценка личных качеств, знаний или применение навыков в процессе обучения или на рабочем месте).

Третий этап — выбор соответствующего метода оценивания.

Оценивание может осуществлять лицо, использующее один или несколько методов, приведенных в Таблице 6. При их использовании необходимо учесть следующее:

— предлагаемые методы представляют собой набор вариантов и не могут применяться во всех ситуациях;

— надежность различных методов может быть разной;

— для получения объективных, постоянных, справедливых, надежных результатов лучше сочетать разные методы.

Таблица 6 — Методы оценивания

Четвертый этап — проведение оценки. На этом этапе собранная информация сравнивается с критериями, установленными на Этапе 2. Если человек не соответствует этим критериям, необходимо дополнительное обучение, после чего должна быть проведена повторная оценка.

Применяя систему премирования в АО «НСК» будет более эффективно управлять работниками, и повышать их заинтересованность в результатах своей работы.

В связи с этим мотивационную программу АО «НСК» нужно выстраивать путем разработки мероприятий материального стимулирования персонала, которые включают:

1) разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения;

2) определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации;

3) разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала;

4) согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

— подразделение (по группам);

— руководство;

— сотрудники (по мотивационным категориям);

5) согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности:

— сотрудников;

— подразделений;

— руководства;

6) Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

Исходя из вышеизложенного в АО «НСК» можно выделить следующие результаты:

— предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

— предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

? предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

— предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

Разработка и утверждение системы стимулирования АО «НСК» включают следующее:

— разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

— разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

— разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения.

На современном этапе управления одним из перспективных направлений, которые мы рекомендуем использовать в АО «НСК» является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

К основным принципам управления человеческими ресурсами относят следующие:

— эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;

— система мотивации и оплата труда, справедливая по отношению к другим фирмам и является хорошо управляемой;

— вознаграждение базируется на результатах и индивидуального труда и эффективности организации;

— развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

— занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

— индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Для реализации этих принципов в АО «НСК» мы предлагаем провести ряд мероприятий направленных на повышение эффективности управления и системы стимулирования работников предприятия.

Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции модели работника.

Очень важный элемент управления персоналом — это управление инвестициями в человеческий капитал. Этому элементу системы управления персоналом в современных организациях и предприятиях уделяется мало внимания, и до сих пор этот элемент не оценивается руководством предприятий должным образом. В современных условиях это очень важная и нужная составляющая системы управления персоналом.

Отличительными особенностями системы управления персоналом являются: применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; внутрифирменное управление; перестройка всей системы работы с кадрами, расширение границ работы с персоналом на предприятиях — дополнение её новыми функциями и распространение за пределы фирмы. Многие корпорации усиливают работу во внешнем окружении (вузах, школах) в целях профориентации, привлечения нужного компании персонала и отбора лучших специалистов. Они обеспечивают увязку традиционных элементов системы материального и морального поощрения и стимулирования персонала с элементами социального страхования и обеспечения, охраны здоровья и улучшения бытовых условий работников фирмы.

Новизна нашей предлагаемой системы управления персоналом заключается в том, что введен новый элемент — управление инвестициями в человеческий капитал, которое включает в себя обучение кадров в учебных заведениях, обучение управленческого персонала за рубежом, связь с учебными заведениями по схеме «Ярмарка специалистов», предоставление мест на предприятиях для практики с дальнейшим трудоустройством.

Также, в качестве примера новых видов страхования, мы хотим предложить следующие виды страхования, являющиеся актуальными на сегодняшний день для осуществления страхования страховыми компаниями Казахстана:

— комплексное страхование имущественных рисков;

— рост объемов страхования, связанного с обслуживанием пассажиров или туристов, совершающих путешествия;

— различные виды страхования, отражающие конкретные запросы отдельных групп туристов;

— участие страхования в международных экологических программах;

— различные виды страховой деятельности, которые связаны с международными торговыми отношениями, в первую очередь, при осуществлении экспортно-импортных операций страхователями;

— страховая защита инновационных или инвестиционных проектов.

Кроме того, страховой компании необходимо ориентироваться на потребности страхового рынка, учитывать специфику спроса на страховые услуги со стороны страхователей.

С учетом необходимости интеграции страхового рынка Республики Казахстан в мировой страховой рынок, также страховым компаниям необходимо определять или создавать конкурентные преимущества традиционных видов страхования в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В целом, необходимо подчеркнуть, что превращение страхового рынка Казахстана в ближайшей перспективе в конкурентоспособный страховой рынок на мировой арене страхования возможно только наличии государственной поддержки страхового рынка, в особенности, в процессах интеграции отечественного страхового рынка в мировой страховой рынок.

Заключение

В современных условиях сложилась объективная ситуация, при которой конкурентные преимущества предприятия определяются не столько организационно-экономическими составляющими, сколько обеспеченностью предприятия квалифицированным персоналом и его эффективным управлением.

В мире возрастающей глобальной конкуренции важнейшими факторами национальной конкурентоспособности являются квалифицированные трудовые ресурсы и научная база. Люди и их способности — наиболее ценные ресурсы не только всей страны, но и организации. Управление трудовыми ресурсами является стратегической задачей как страны в целом, так и отдельной организации. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является грамотное управление персоналом организаций, поскольку эффективное управление персоналом становится важнейшим фактором конкурентоспособности предприятий и достижения ими экономического успеха.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу и позволяют предприятию существовать. Без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.

Изучив и исследовав различные теории и аспекты управления, отечественного и зарубежного опыта, следует признать, что в теории менеджмента утверждается новый подход к управлению персоналом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами, которая привела к разработке новых современных подходов. К ним относятся экономический, органический и гуманистический, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Отличительная особенность управления персоналом состоит в том, что она основывается на использовании ситуационного подхода и единстве принципов, целей, функций, структур управления.

Система управления, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся:

— сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

— уменьшение числа уровней управления;

— групповая организация труда как основа новой структуры управления;

— ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

— создание условий для гибкой комплектации продукции;

— высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время в АО «Нефтяная страховая компания» большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых организационных структур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции модели работника.

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли вАО «Нефтяная страховая компания» в системе управления персоналом будут играть:

— кадровые стратегии;

— организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур);

— кадровые технологии — люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях;

— кадровые инноваторы — разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя;

— исполнитель — тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность;

— кадровый консультант — человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия.

Для достижения поставленной цели в АО «Нефтяная страховая компания» была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

— изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования системы управления предприятием;

— проанализирована существующая организационная структура АО «Нефтяная страховая компания» управления предприятием;

— в качестве примера новых видов страхования, мы предложили следующие виды страхования, являющиеся актуальными на сегодняшний день для осуществления страхования страховыми компаниями Казахстана:

— комплексное страхование имущественных рисков;

— рост объемов страхования, связанного с обслуживанием пассажиров или туристов, совершающих путешествия;

— различные виды страхования, отражающие конкретные запросы отдельных групп туристов;

— участие страхования в международных экологических программах;

— различные виды страховой деятельности, которые связаны с международными торговыми отношениями, в первую очередь, при осуществлении экспортно-импортных операций страхователями;

— страховая защита инновационных или инвестиционных проектов.

В Казахстане, в том числе в Алматы, организованы корпоративные центры по обучению персонала. Создать их дело не из дешёвых, но прибыльных, причём для трёх сторон: компании, сотрудника и государства. Большая проблема для Казахстана в отличие от зарубежных компаний состоит в том, что в РК не развита культура обучения персонала, культура нанимать и развивать высококвалифицированных работников, культура к постоянному составу.

Это крайне негативно сказывается как на качестве продукции, так и на уровне оказания услуг, сервиса и т. д.

Собственные системы корпоративного обучения — это зрелая ставка крупного бизнеса на развитие новых конкурентных преимуществ в условиях глобального копирования стратегий и неудовлетворенности существующими стандартами бизнес образования.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений в АО «Нефтяная страховая компания» может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя в АО «Нефтяная страховая компания» осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.

Мнение, что управлять персоналом необходимо только крупных и средних компаний является большим заблуждением. Для небольших можно найти более «дешёвые» методы мотивации, оценки, обучения. Так в качестве мотивирующих факторов можно выбрать нематериальные (похвала, выходной, корпоративные вечеринки и т. д.).

Однако с нематериальной мотивацией нужно обходиться тоже крайне осторожно, во-первых — не перехвалить, во-вторых, так или иначе материальная мотивация порой важнее, ведь сотрудник работает не за благодарность. Если он получает премию, то ему это будет более приятно, чем десять раз сказанное «спасибо».

Использование зарубежных моделей, методов управлением персоналом поспособствует развитию казахстанской экономики, социальному уровню населения, а также другим факторам.

Список использованной литературы:

1. Послание Президента Республики Казахстан — Лидера нации Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия „Казахстан-2050“: новый политический курс состоявшегося государства» // www.akorda.kz

2. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,

2005. С. 183, 274.

3. Джордж С., Ваймерских Д. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). -СПб.: «Виктория плюс», 2009. 315 с.

4. Мишин В. М. Управление качеством: Учеб. Пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 245 с.

5. Альберт М., Мескон М. Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 2006. 704 с.

6. Друкер П. Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. -М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2012. -256 с.

7. Т. Питерс. Популярный пророк революции в управлении.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 352 с.

8. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2009 .-286 с.

9. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: 2002. 328 с.

10. Файоль А. Общее и промышленное управление. -М.: 1924. — 388 с.

11. Басовский JI.E., Протасьев В. Б. Управление качеством. -М.: ИНФРА-М, 2010. -216 с.

12. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. -СПб.: Питер, 2010.-416 с.

13. Каренов Р. С. Производственный менеджмент. — Алматы: Гылым, 1996. 184 с.

14. Лесбаева Г. Т. Экономика и управление народным хозяйством. — Алматы.: Ин-т экон. МОН РК, 2008. 272 с.

15. Никитин А. Ю. Основы управления персоналом в современных организациях: Экспресс-курс. -М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. — 468 с.

16. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / С. В. Шекшня.- М.: Интел-синтез, 1996. — 390с.

17. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. 416 с.

18. Казанцев А. К., Малюк В. И., Серова Л. С. Основы менеджмента: Практикум// Учебное пособие, 2-е изд.- М.: ИНФРА-М, 2009. -544 c.

19. Лукичёва Л. И. Управление организацией.-М.: Омега-Л, 2007. — 360 с.

20. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильяме», 2011 .- 432 с.

21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 704 с.

22. Генкин Б. М. Основы управления персоналом. -М.:ВЛАДОС, 2007. 383 с.

23. Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятии. -СПб.: СПб УЭФ, 2007. 244 с.

24. Кулекеев Ж. А. Система Менеджмента Качества Организаций высшего профессионального образования. — Астана.:2004. -124 с.

25. Ципкин Ю. А., ЛюкшиновА.Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент // Под ред. проф. Ципкина Ю. А. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001. — 439с.

26. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд.: 2002. — 508 с.

27. Кокорев В. П. Мотивация в управлении: Учеб.пособие.- Барнаул.: 2000. С. 50, 64.

28. Закон Республики Казахстан от 18 декабря 2000 года № 126−2"О страховой деятельности" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 07.03.2014 год.

29. www.nationalbank.kz // (раздел Статистика — Показатели финансового сектора — Страховой сектор — Финансовые показатели — Сведения по страховым (перестраховочным) организациям РК.

30. Фориншурер — полезный журнал про страхование и перестрахование. 04.02.2014 // forinsurer.com.

31. Бейкасымов Ю. А. Развитие страхового сектора Казахстана// Экономика и жизнь, № 5, 2008.

32. Никулина Н. Н., Березина С. В. «Финансовый менеджмент страховых организаций» -М. 2009. 431 с.

33. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента.: 2008. -475 с.

34. Бэтсли Д. Управление развитием и изменением: Осмысление современного менеджмента.- М.: МЦДО «ЛИНК», 2008 .- 57 с.

35. Лунёв А. П., Минёва О. К. Сравнение европейского и японского опыта управления персоналом.- М.: Гуманитарные исследования, 2008 .-215 с.

36. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. -М.: Инфра-М, 2010. 301 с.

37. Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии.: 2003. -308 с.

38. Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы.-М.: Наука, 1993. — 201 с.

39. Нурибаев К., Джумамбаев С.Менеджмент.- Алматы.:2000.-218 с.

40. Шейн Э. Организационная культура и лидерство.- СПБ.: 2008.-354 с.

41. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации: Учебное пособие / Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. — М.: Вершина, 2005 .- С. 89, 95.

42. Власова Н. Корпоративная культура. — М.: Дело, 2001.-110 с.

43. Наталья Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы.- М.: Эксмо, 2009. 240 с.