Поиск возможных путей повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП» Циркон-сервис

Содержание Введение

1. Анализ проблем конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

1.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «НПП «Циркон-сервис»

1.2 Выявление и анализ проблем связанных с конкурентоспособностью продукции НПП «Циркон-сервис»

1.3 Поиск возможных путей повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

2. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

2.1 Выбор основных направлений повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

2.2 Разработка основных методических положений по реализации выбранных направлений повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-Сервис»

2.3 Обоснование эффективности реализации сформулированных в квалификационной работе предложений

Заключение

Список использованных источников

Конкурентоспособность организации на сегодня является основой её жизнедеятельности. Рассматривая любую организацию не зависимо от форм собственности, цель её деятельности получение прибыли и конкурентоспособности на рынке. Трудно переоценить важность данного показателя в деятельности фирмы. Именно конкурентоспособность способствует увеличение продаж продукции, завоевания имиджа фирмы, заинтересованности её брендом.

Конкурентоспособность продукции фирмы на рынке услуг, товаров, работ, позволяет предприятию быть уверенным в завтрашнем дне, так как именно его продукцию, работы, услуги будут покупать потребители, именно его продукция будет пользоваться наибольшим спросом, среди других.

В данной выпускной квалификационной работе предложено обобщить имеющиеся материалы в анализе конкурентоспособности организации, а также разработать рекомендации по повышению её эффективности, совершенствованию сбытовой и маркетинговой политики, созданию автоматизированного программного продукта — системы «Сбытовая политика фирмы», внедрения новых программных продуктов и различных методик в данной сфере. Практический интерес к данной теме связан с повышением эффективности работы предприятий и организаций с различной организационно-правовой формой хозяйствования в условиях рыночных отношений. Исследование вопросов данной темы означает для автора выпускной квалификационной работы ост профессиональной компетенции в области конкурентоспособности организации по средствам увеличения конкурентоспособности продукции, анализу управленческих функций, конкретно, функции контроля.

Целью выпускной квалификационной работы является повышение конкурентоспособности организации по средствам повышения конкурентоспособности продукции.

Для реализации поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Выявление и анализ проблем связанных с конкурентоспособностью продукции НПП «Циркон-сервис»

2. Поиск возможных путей повышения конкурентоспособности продукции НПП «Циркон-сервис» .

3. Разработка основных методических положений по реализации выбранных направлений повышения конкурентоспособности продукции НПП Объектом исследования является ООО «НПП «Циркон-Сервис» .

Предметом исследования является повышение конкурентоспособности организации на базе роста конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-Сервис» .

Краткая характеристика основных частей работы:

Аналитическая часть работы определяет круг вопросов, связанных с конкурентоспособностью организации и её продукции, на основании которых проводиться анализ основных положительных и отрицательных сторон конкурентоспособности организации, управленческих решений по продвижении и качеству предоставляемых услуг, анализа рынков сбыта и конкурентов; выявление основных путей совершенствования конкурентоспособности услуг данной организации В проектной части проводиться анализ путей совершенствования конкурентоспособности организации на базе роста конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-Сервис», разрабатываются рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности услуг, внедрение программах продуктов.

При написании данной выпускной квалификационной работы были использованы следующие методы: анализа, математического моделирования, равнения.

1. Анализ проблем конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

1.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «НПП «Циркон-сервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Научно Производственное Предприятие «Циркон Сервис» сокращенное наименование ООО «НПП «Циркон Сервис» юридический адрес которого 142 171, г. Москва, г. Щербинка, Бутовский туп. 8, электронная почта: [email protected]

ООО «Научно Производственное Предприятие «Циркон Сервис» — предприятие, специализирующееся на производстве, оборудовании и техническом обслуживании пассажирских вагонов повышенной комфортности.

Лидирующие позиции предприятия являются результатом пятнадцатилетней работы в области научно-исследовательской и опытно-конструкторской разработки оборудования и применения современных технологий, обеспечивающих комфортные условия поездок пассажиров на маршрутах любой протяженности.

Основными направлениями деятельности компании являются:

— вагоны представительского класса;

— вагоны повышенной комфортности;

— служебно-технические вагоны;

— вагоны рестораны,

— изготовление комплектующих для транспортных средств и оборудования для обслуживания экологически чистых туалетных комплексов.

Вагон «Business» Предназначен для деловых поездок руководителей и менеджеров крупных компаний. В вагоне размещаются купе главного пассажира, два купе повышенной комфортности и салон-бар. Вагон обеспечивает высокий уровень комфорта для главного пассажира и сопровождающих лиц в дальних поездках по любому маршруту.

Для главного пассажира предусмотрено отдельное просторное купе, оборудованное всем необходимым для работы и отдыха. В купе имеются рабочий стол с креслом, шкаф для верхней одежды и личных вещей, широкая кровать. Индивидуальная туалетная комната оборудована гидромассажной душевой кабиной, умывальным столом, туалетным модулем. Пол в туалетной комнате подогреваемый. Вагон отличается высокой технической оснащенностью. Система кондиционирования и вентиляции позволят регулировать температуру воздуха в каждом помещении вагона по Вашему желанию. Напорная система горячего и холодного водоснабжения обеспечивает работу современного санитарно-технического оборудования. Автономное энергоснабжение позволяет обеспечить бесперебойную работу всего оборудования вагона даже при длительных стоянках.

Вагон «Luxury»

Предназначен для деловых поездок руководителей высшего звена. Вагон обеспечивает высокий уровень комфорта для главного пассажира и сопровождающих лиц в дальних поездках по любому маршруту.

Салон оборудован современной аудио-видео техникой с плазменным монитором, системой спутниковой связи, внутренней компьютерной сетью.

По желанию вагон может быть оснащен системой приема спутникового телевидения и системой беспроводного доступа в Интернет — Wi-Fi. Для главного пассажира предусмотрено отдельное просторное купе, оборудованное всем необходимым для работы и отдыха. В вагоне предусмотрены спальные места для референта и сопровождающих лиц. Отдельное кухонное помещение, оборудовано всей необходимой техникой, позволяющей обеспечить питанием всех пассажиров вагона. Мебель и отделка интерьера выполнены из ценных пород дерева.

Вагон «President»

Оформление интерьера зависит от ваших предпочтений и может варьироваться от респектабельной классики с использованием натуральных отделочных материалов и ценных сортов дерева, до ультрасовременного стиля High Tech. Техническая оснащенность, система безопасности будет выполнена в соответствии с вашим техническим заданием.

В любой момент вагон будет готов принять вас на борт и отправиться в путь по первому вашему требованию.

Вагон 4 купе класса «Люкс» + бар Вагон повышенной комфортности имеет четыре пассажирских купе класса «Люкс» и бар. Предназначен для поездок на большие расстояния с предоставлением комфортных условий. Каждое пассажирское купе оборудовано диван-кроватью, вместительным шкафом для одежды и багажа, столом-трансформером, креслом, аудио-видео системой. В каждом купе имеется туалетная комната с умывальным столом, душевой кабиной и вакуумным унитазом. Вагон оборудован напорной системой горячего и холодного водоснабжения, системой вентиляции и индивидуального кондиционирования. Интерьер вагона выполнен с применением ценных пород дерева, искусственного камня и других высококачественных отделочных материалов. Новыми услугами, предоставляемыми пассажирам, являются система беспроводного доступа в Интернет — Wi-Fi, охранная и информационно-сервисная системы. Информационно-сервисная система в интерактивном режиме обеспечивает пассажира различной информацией делового или развлекательного характера, предоставляет возможность просматривать различные фильмы и видеоматериалы по собственному выбору.

Внедряемые технические решения, разрабатываемые предприятием, защищены более чем 80 авторскими свидетельствами. Среди них новые планировочные и эргономические решения, новый дизайн, конструкции агрегатов, схемные решения и т. д.

Техническая политика предприятия направлена на поддержку и сопровождение продукции собственного производства в течение всего жизненного цикла изделий.

Основной продукцией ООО «НПП «Циркон Сервис» является предоставление услуг вагонами представительного класса вида бизнес, президент, люкс, также вагоны, вагонами повышенной комфортности типа купе «Люкс», купе «Гранд», также предоставление услуг санитарного оборудования для подвижного состава, мелкосерийную продукцию в виде дизельно-генераторной установки и служебно-технические вагоны.

Ниже представлена организационная структура ООО «НПП «Циркон-сервис» (рисунок 1).

Рисунок 1 — Организационная структура НПП «Циркон-сервис»

Рассмотрим основные показатели деятельности данного предприятия.

Рассмотрим основные результаты деятельности компании.

Таблица 1 — Дополнительные индикаторы операционной деятельности компании, млн.руб.

Выручка от реализации услуг возросла в сравнении с 2013 годом в 2014 году с 25 328 млн руб., до 25 574 млн руб., или на 246 млн руб. Рост выручки от интегрированных экспедиторских и логистических услуг в 2013 г. был в значительной степени нивелирован сокращением выручки от перевозок, прочих экспедиторских услуг и автоперевозок на фоне неблагоприятной ценовой конъюнктуры и снижения объемов перевозок и терминальной переработки Компании в России.

Скорректированная выручка сократилась на 1,0% с 25 574 млн руб. в 2014 г. до 25 328 млн руб. в 2013 г. Сокращение было обусловлено преимущественно снижением на 1,0% доходных перевозок подвижным составом в России и снижением на 7,6% объемов терминальной обработки в России на фоне сложной рыночной конъюнктуры, что было частично скомпенсировано увеличением объемов перевозок.

В 2013 г. структура скорректированной выручки изменилась по сравнению с 2014 г. доля железнодорожных перевозок в скорректированной выручке сократилась с 39,0% в 2014 г. до 32,2% в 2013 г., в то время, как доля интегрированных перевозок элитными вагонами, выросла с 33,3% в 2014 г. до 41,2% в 2013 г. Доля выручки от услуг элитных всех перевозок практически не изменилась и составила 16,5% и 15,8%, соответственно. Доли прочих перевозок и прочих доходов также изменились незначительно.

Таблица 2 — Структуры выручки за 2014;2013 г., млн.руб.

Выручка от перевозок снизилась на 264 млн руб., или на 16,2%, до 1 367 млн руб. в 2014 г. с 1 631 млн руб. в 2013 г., преимущественно за счет снижения объемов люксовых перевозок на 9,5%, с 602 тыс. ДФЭ в 2013 г. до 545 тыс. ДФЭ в 2014 г., в связи со снижением объемов терминальной переработки Компании, а также неблагоприятной ценовой конъюнктурой.

Выручка от предоставления услуг на сократилась на 71 млн руб., или на 18,3%, до 317 млн руб. в 2014 г. с 388 млн руб. в 2013 г., в основном за счет уменьшения вклада со стороны выручки от услуг представительного класса.

Выручка от предоставления прочих услуг в 2014 г. увеличилась на 35,6% с 222 млн руб. в 2013 г. до 301 млн руб. Главным образом, это связано с сокращением в объемах пассажироперевозок, а также сокращением спроса на дополнительные услуги на фоне замедления темпов роста экономики в целом.

На основании представленных данных, видно что прибыль и рентабельность снизились в сравнении с 2013 годом в 2014 году с 6,11 млн руб. в 2013 году до 4,06 млн руб. в 2014 году.

Рассмотрим структуру выручки по категориям и географическому расположению заказчиков в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ выручки по категориям и географическому расположению заказчиков, млн. руб.

Рассматривая структуру выручки в зависимости от категорий, видно, что основную долю составляют услуги предоставления вагонов представительного класса, при чем величина выручки по данному виду услуг имеет тенденцию увеличения с каждым годом, на втором месте предоставление услуг вагонами повышенной комфортности, спрос на данный вид услуг также пользуется популярностью и соответственно выручка в сравнении с 2014 годом также увеличилась.

Рассматривая выручку по географическому расположению заказчика, видно, что основная выручка в компанию поступает от России и Казахстана.

Рассматривая же денежные потоки в зависимости от видов деятельности, то здесь также наблюдается очевидное снижение. При чем по инвестиционной деятельности наблюдается отток инвестиций компании в развитие и расширение своей территориальной общности с 2,0 млн руб. в 2013 года до 3,2 млн руб. в 2014 году, при чем денежный поток от операционной деятельности в аналогичный период 2013 года снизился на 0,4 млн руб.

Проанализируем коэффициенты ликвидности для ООО «НПП «Циркон-сервис» (таблица 4) на основании данного анализа видно, что Коэффициенты ликвидности снижаются, что неблагоприятно сказывается на состоянии предприятия в 2012 году коэффициент ликвидности составил 0,31 в 2014 году величина его составляла Таблица 4 — Коэффициенты ликвидности ООО «НПП «Циркон-сервис» в динамике лет

Рассмотрим расходы компании ООО «НПП «Циркон-сервис» .

Таблица 5 -Структура операционных расходов компании за 2013;2014 гг., млн. руб.

Операционные расходы выросли в 2014 г. на 3 500 млн руб., или на 11,9%, и составили 32 859 млн руб. по сравнению с 29 359 млн руб. годом ранее, преимущественно за счет роста расходов на услуги персональных вагонов, затрат на арендную плату, материалы и ремонт, а также расходов на налоги, за исключением налога на прибыль и прочих операционных расходов. Влияние данных факторов было скомпенсировано сокращением расходов на услуги по переоборудованию вагонов и амортизацию.

Операционные расходы, взятые как доля от выручки, увеличились с 80,7% в 2013 г. до 83,9% в 2014 г., вследствие опережающего роста операционных расходов над ростом выручки. Доля расходов на оплату услуг по перевозке в выручке снизилась с 13,4% в 2013 г. до 11,0% в 2014 г.; доля расходов на оплату услуг сторонних организацийсоисполнителей по услугам персональных вагонов, выросла с 29,7% в 2013 г. до 35,3% в 2014 г.; доля затрат на материалы и ремонт осталась неизменной; доля амортизации в выручке сократилась с 7,5% до 5,0%.

Расходы на оплату услуг использованию услуг персональных вагонов выросли на 28,2%, до 13 836 млн руб. в 2014 г. с 10 791 млн руб. в 2013 г. Расходы на аренду выросли на 1 331 млн руб., или в 3,5 раза до 1 869 млн руб. в 2014 г. по сравнению с 538 млн руб. в 2013 г.

Налоги за исключением налога на прибыль увеличились на 22,5%, до 724 млн руб. в 2014 г. с 591 млн руб. в 2013 г. Динамика данной статьи сложилась под влиянием взаиморасчетов с государством по налогу на добавленную стоимость, в основном, связанных с пассажирскими перевозками в международном сообщении, а также под влиянием роста налога на имущество вследствие приобретения основных средств в рамках реализации инвестиционной программы.

В состав прочих расходов включаются такие статьи как расходы на охрану, консультационные услуги, топливо и энергия, приобретение лицензий и программ, расходы на связь, изменения в резервных отчислениях, благотворительность и т. д. Прочие расходы в2014 г. выросли на 6,4% и составили 2 139 млн руб. по сравнению с 2 011 млн руб. в 2013 г.

Процентные расходы сократились на 103 млн руб., или 11,6%, и составили 782 млн руб. в 2014 г. по сравнению с 885 годом ранее, в основном, за счет рефинансирования обязательств по рублевым облигациям серии 1 и заимствований у ОАО «Альфа Банк» путем выпуска новых рублевых облигаций серии 4.

Таблица 6 -Коэффициенты рентабельности ООО «НПП «Циркон-сервис»

На основании проведенных расчетов рентабельности, видно, что рентабельность продаж увеличивается с каждым годом с 11,09 в 2012 году до 80,44 в 2014 году.

При этом рентабельность собственного капитала также имеет тенденцию увеличения с 14,64 в 2012 году до 57,5 в 2014 году.

При этом рентабельность инвестиций имеет циклическую направленность, так в 2012 году данная рентабельность имела отрицательное значение -642,21 в 2012 году и 128,68 в 2014 году.

Рентабельность реализованной продукции также имеет тенденцию увеличения с 12,47 в 2012 году до 411,27 в 2014 году. Основной причиной увеличения рентабельности в зависимости от вида является увеличение объема реализации услуг перевозок.

Таблица 7 — Основные показатели деятельности ООО «НПП «Циркон-сервис»

На основании проведенных данных видно, что выручка от оказания услуг увеличилась на 10,24% в сравнении с 2013 годом, при этом себестоимость проданных товаров (услуг) снизилась на 21,81% в сравнении с 2013 годом, при этом управленческие расходы возросли на 3,87%, при этом прибыль значительно возросла в разы в 255,35% в связи с открытием нового элитного направления «Москва-Париж» .

Структура расходов представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Структура скорректированных операционных расходов, млрд. руб.

На основании проведенного анализа видно, что оборачиваемость материальных средств, в днях увеличилась, что негативно сказывается на финансовом положении предприятия, чем меньше оборачиваемость, тем эффективнее используются материальные запасы, тем эффективнее работа предприятия.

При этом снизился срок погашения кредиторской задолженности с 9,71 днях в 2012 году до 1,89 дней в 2014 году.

При этом коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился с 36,82 до 92,04 в 2014 году.

При этом срок погашения кредиторской задолженности снизился с 9,78 днях в 2012 году до 3,91 дня в 2014 году Таблица 8 — Коэффициенты деловой активности НПП «Циркон-сервис» в динамике лет

На основании проведенного анализа финансового состояния ООО «НПП «Циркон-сервис» видно, что прибыль предприятия имеет тенденцию увеличения, при этом снижается спрос на пассажира перевозки люкс класса, возможно причиной тенденции снижения является слабая сбытовая политика.

1.2 Выявление и анализ проблем связанных с конкурентоспособностью продукции НПП «Циркон-сервис»

Для выявления проблем, связанных с конкурентоспособностью ООО «НПП «Циркон — сервис» проанализируем конкурентоспособность данного предприятия. Проведем STEPанализ ООО «НПП «Циркон-сервис» .

Таблица 9 — STEP — анализ ООО «НПП «Циркон-сервис»

Рассмотрим количество заказов в динамике лет с 2013 года по 2014 год в ООО «НПП «Циркон-сервис» .

Рисунок 2 — Количество заказов НПП «Циркон-сервис»

На основании проведенного анализа видно, что доля заказов услуг вагонов с каждым годом растет, при этом заказы имеют сезонность, наибольший пик заказов приходиться на летний период.

Таблица 10 — Оценка «пяти» сил М. Портера в НПП «Циркон-сервис»

По результатам анализа «пяти» сил М. Портера можно сделать выводы:

— сокращается число конкурентов, но повышается уровень консолидации отрасли за счет слияний и поглощений компаний;

— конкуренты становятся более близкими по масштабу деятельности;

— незначительные затраты покупателей при переходе к другому продавцу.

Данные таблицы 10 представим в виде рисунка 3.

Рисунок 3 — Модель «пяти сил» для ООО «НПП «Циркон-сервис»

Основными конкурентами ООО «НПП «Циркон-сервис» является ООО «Транспортные системы», ОАО «Запад», ООО «Трансдороги» .

Анализ конкурентной среды ООО «НПП «Циркон-сервис» включает несколько этапов:

1) Анализ и выделение основных параметров маркетинговой деятельности (узнаваемость бренда, ассортимент продукции, реклама и PR, ценовая политика, система стимулирования сбыта), их сравнительный анализ с учетом результатов опроса экспертов рынка и их оценок по 50-балльной шкале в зависимости от их влияния на конкурентоспособность предприятия (таблица 11).

Таблица 11 — Экспертные оценки конкурентоспособности предприятий-конкурентов по показателям маркетинговой деятельности

Ассортиментную политику предприятий, реализующих услуги вагонного сервиса, в целом можно охарактеризовать как консервативную. Ассортимент большинства предприятий, сформировавшийся более 5 лет назад, до настоящего времени не подвергся значительным изменениям: покупателям предлагаются однотипные виды товаров, недостаточно эксклюзивных видов. Это негативно отражается на конкурентоспособности предприятий. Кроме того, такие ключевые параметры как узнаваемость бренда и средства продвижения, используемые для её создания, недостаточно развиваются предприятиями-конкурентами.

По результатам исследования выявлено: спрос на услуги вагонов люкса недостаточно сформирован, целевой сегмент рынка достаточно емкий для проникновения на него практически по всем видам, большинство предприятий выпускают продукцию с однообразным ассортиментом, ценовая политика не сохраняет равновесия между позиционированием и ассортиментным выражением. Позиционирование осуществляется, в основном, на основе цены, основное внимание уделяется системе стимулирования сбыта.

Согласно методики проведения SWOT-анализа, проведем анализ ООО «НПП «ЦирконСервис» .

На первом этапе анализа оценим собственные силы компании, для этого:

— составим перечень параметров, по которому будем оценивать предприятие;

— по каждому параметру определим, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

Из всего перечня выберем наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занесем их в матрицу SWOT-анализа (таблица 12).

экономический конкурентоспособность продукция реализация

Таблица 12 — Сильные и слабые стороны компании

Второй шаг SWOT-анализа — оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз идентична методике определения сильных и слабых сторон в предприятия:

— Составим перечень параметров, по которому будем оценивать рыночную ситуацию;

— По каждому параметру определим, что является возможностью, а что — угрозой для исследуемого предприятия;

Из всего перечня выберем наиболее важные возможности и угрозы и занесем их в матрицу SWOT-анализа (таблица 13).

Таблица 13 — Возможности и угрозы компании ООО «НПП «Циркон-сервис»

Целесообразно использовать стратегию выборочного развития предприятия, так как привлекательность рынка в нашем случае является средней и сила конкуренции также средняя. Цель — завоевание отдельных сегментов рынка.

Таблица 14-SWOT-анализ компании ООО «НПП «Циркон-сервис» в 2014 г.

Чтобы избежать осложнений, необходимо совершенствование маркетинга и, в частности системы продвижения, так как перспективы развития среды весьма неопределенные, и даже если сегодня ООО «НПП «Циркон-сервис» успешно функционирует и извлекает достаточную прибыль, то такое положение не гарантировано на будущее.

Рассмотрим карту позиционирования предоставления услуг компанией.

Рисунок 4 — Карта позиционирования На основании данной карты видно, что большая часть конкурентов предоставляет именно эту услугу и по более низким или наоборот высоким ценам.

При этом карта ценностей услуги такова.

Рисунок 5 — Карта ценностей где товар, А — вагоны «Супер Люкс» класса, товар В — вагоны «Премиум» класса, товар С — вагоны четырёхместного купе.

На основании представленной карты ценностей видим, что услуги НПП «Циркон-сервис» имеют высокую стоимость и высокое качество.

Проанализируем процент заключенных сделок в течение 12 месяцев 2014 года (таблица 15).

Таблица 15 — Процент заключенных сделок ООО «НПП «ЦирконСервис» за 12 месяцев 2014 года

На основании полученных данных видно, что процент заключенных сделок в апреле, октябре имеет отрицательное значение, на данную величину повлияло снижение прибыли компании, в виду снижения стоимости заключенных договоров и реализация продукции через посредников.

Далее проанализируем долю новых клиентов в ООО «НПП «Циркон-Сервис» за последние в динамике лет по предоставлению услуг вагонов представительского класса (таблица 16).

На основании таблицы 16, можно сделать вывод, что доля новых клиентов в совокупной доле выручки в сравнении с 2012 годом в 2013 году увеличилась на 0,3%, а в сравнении с 2014 на 0,2%, при этом рассматривая величину выручки видно, что большая часть её формируется за счет старой клиентской базы, при этом основными покупателями являются посредники.

Рассматривая же долю новых клиентов в показатели чистой прибыли, видно, что данный показатель с каждым годом увеличивается, при этом незначительно, так же как и в показатели выручки чистая прибыль в большей степени формируется за счет старой клиентской базычисла постоянных посредников.

Таблица 16 -Доля новых клиентов в динамике лет по предоставлению услуг вагонов представительского класса

Далее рассмотрим степень дистрибуции ООО «НПП «Циркон-Сервис» в динамике лет (таблица 17).

Таблица 17 — Степень дистрибуции ООО «НПП «Циркон-Сервис» в динамике лет.

На основании проведенного анализа видно, что распространение услуг происходит медленно, при этом увеличение доли рынка происходит только в 2014 году. Если же рассматривать степень дистрибуции, то тут дела по лучше, причиной является крупные заказы услуг бизнес вагонов крупными компаниями для проведения переговоров.

Одним из основных показателей системы сбыта фирмы является система договоров, заключенных с поставщиками и заказчиками.

В связи с этим далее проведем анализ выполнения договорных обязательств отделом сбыта, данные представим в таблице 18.

Таблица 18 — Анализ договорных обязательств по поставкам продукции покупателям ООО «НПП «Циркон-Сервис» в 2014 году

На основании проведенного анализа работы отдела сбыта по заключенным договорам ООО «НПП «Циркон-Сервис» «, видно что в ноябре и июле договора с заказчиками имели не 100% исполнение, были нарушения сроков поставки продукции, в связи с боями в транспорте компании.

Далее проанализируем индекс обеспеченности услугами вагонов в динамике лет в ООО «НПП «Циркон-Сервис» «таблица 19.

Таблица 19 — Расчет индекса необеспеченности товарами за октябрь-декабрь 2014 г.

На основании полученных данных видно, что все производитель может оказывать 11,3 единиц услуг, из-за того, что нет спроса на данную услугу теряется возможность продажи еще 0,9 единиц услуг. Таким образом, индекс необеспеченности услуги за октябрь — декабрь 2014 года составит 10,4 единицы. При этом процент отсутствия услуги у посредника В очень высокий, а посредник С приносит фирме наибольший ущерб.

Рассмотрим индекс проникновения на территориальный рынок (таблица 20).

Таблица 20 Индекс проникновения на территориальный рынок ООО «НПП «Циркон-Сервис»

На основании проведенного анализа и расчета индекса проникновения на территориальный рынок видно, что проникновение на рынок в части Северного региона отсутствует полностью, при этом также незначительное проникновение на южный рынок, поэтому у фирмы имеются огромные потенциалы завоевания региональных рынков.

Таблица 21 — АВС анализ услуг ООО «НПП «Циркон-Сервис»

На основании проведенного АВС анализа видно, что на наибольший удельный вес занимает услуга под номером 4, при этом накопительный вклад его составляет 86%, группа услуг С. При этом наименьший вклад вносит услуга № 3 под категорией услуг А, его доля составляет 15%, а накопительный вклад — 33%.

Далее проведем анализ ассортимента услуг ООО «НПП «Циркон-Срвис» на основании построения модели матрицы McKinsey/ General Electric (GE).Для этого сначала выберем критерии для конкурентоспособности услуги фирмы, данные представим в таблице 22.

Таблица 22 -Критерии конкурентоспособности услуги ООО «НПП «Циркон-Сервис»

Далее приведем критерии оценки привлекательности сегмента (Таблица 23).

Таблица 23 — Критерии привлекательности сегмента

На основании расчетных таблиц 22,23 составим модель матрицы McKinsey/ General Electric (GE), результаты представим с помощью рисунка 9.

Рисунок 6 — Матрица ассортимента McKinsey/ General Electric (GE) ООО «НПП «Циркон-Сервис»

На основании проведенного анализа и построенной матрицы видим, что конкурентоспособность компании средняя, при этом привлекательность сегмента также на низком уровне, поэтому основной политикой компании является повышение конкурентоспособности продукции и выход на новые рынки сбыта.

Среди средств рекламы компания основными видит рекламу на телевидении и радио, а с 2014 года — и рекламу в прессе. На телевидении предприятие запускает рекламные ролики продолжительностью 20 сек. на телеканалах «ТВЦ» и «РЕН-ТВ», на радио — 30-секундные рекламные вставки на «Европа +» .

Планирование бюджета рекламной кампании на фирме происходит методом «в зависимости от целей и задач, стоящих перед предприятием в следующем плановом периоде». Используя этот метод, компания четко связывает свои общие цели, а также цели маркетинга и товародвижения, определяет, какие задачи необходимо решить на рынке для достижения этих целей и, исходя из этого, рассчитывает бюджет рекламы. Отметим, что в течение непосредственной реализации рекламной кампании могут изменяться затраты, увеличиваясь или уменьшаясь в зависимости от эффективности деятельности предприятия и положения на рынке.

На основании проведенного анализа конкурентоспособности НПП «Циркон-сервис» основными проблемами конкурентоспособности данного предприятия являются:

— высокая стоимость услуг компании;

— малый сегмент направленности предоставления данных услуг;

— отсутствие полноценной системы сбыта;

— низкая деятельность отдела маркетинга.

1.3 Поиск возможных путей повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

Поиск возможных путей во многом будет зависеть от конкретного решения руководства, но пути решения или эффективности конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон-сервис» на основе анализа несколько.

На основании выявленных проблем в конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон — сервис» основными путями повышения конкурентоспособности предприятия являются: разработка стратегии проникновения на рынок с разработкой новой услуги.

Рассматривая решение принятия стратегии проникновения на рынок ООО «НПП «Циркон-сервис» следует иметь ввиду, что разработка и внедрение данной стратегии имеет несколько путей.

Сама стратегия может выражаться в виде:

— стратегии применения новых технологий, нового товара, таким примером в ООО «НПП «Циркон-сервис» может быть это новая услуга по открытию нового рейса Москва — Париж, с улучшенным комфортом и наилучшими условиями проезда.

— стратегии проникновения на рынок, то есть освоение нового сегмента рынка. Данная стратегия предусматривает захват рынков по географическому принципу;

— стратегии проникновения старой услуги на новый рынок, то есть вывод услуг бизнес класса на новые географические рынки;

— стратегии создания нового вида услуг — создание услуг наивысшего комфорта. То есть купе вагона для предусмотрены все виды коммуникаций способствующие деловой встрече, проведению бизнес переговоров.

Следующим возможным путем повышения конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон-сервис» является применение различных программ моделирования, способствующих более детальному анализу конкурентоспособности, оценку цен и сервиса бизнес, люкс перевозок.

То есть разрабатывается определенная модель, где устанавливается конкретные показатели для получения прибыли фирмы, заданные параметры задаются в программу, затем на основания данных параметров выводиться конкретный конечный результат, то есть результат эффективности предоставленной услуги и необходимого количества затраченных средств и вообще эффективно ли данное внедрение услуг.

Одним из рассматриваемых путей совершенствования конкурентоспособности также является повышение квалификации работников фирмы.

Повышение квалификации персонала, тоже является одним из путей повышения конкурентоспособности услуг фирмы. Основа которого состоит в том, что именно квалифицированный персонал будет управлять работой предоставления услуг по транспортным поездкам, высокий уровень персонала позволяет эффективно управлять не только деятельностью, но в целом осуществления ремонтом вагонного депо, контроля за бизнес и люкс вагонами.

Ещё одним из путей повышения конкурентоспособности является разработка новой политики работы отдела маркетинга и сбыта.

Данный путь, является одном из наиболее важных путей повышения конкурентоспособности.

Данный метод предусматривает анализ работы маркетинга, то есть улучшение их работы на основании проведения постоянных анализов предоставления услуг перевозок, детальный анализ цен конкурентов и своей цены. При этом работа одела сбыта также имеет значение и совершенствование её также имеет огромное значение повышение конкурентоспособности. Основными методами увеличения работы отдела сбыта является:

— проведение анализа заключенных контрактов с заказчиками;

— проведение абсолютного анализа предоставления услуг;

— анализ сильных и слабых сторон предоставленных услуг;

— анализ неисполнения контрактных обязательств и причины их не выполнения;

— расчет нормы прибыли на одного сотрудника службы сбыта.

Другим путем совершенствования конкурентоспособности услуг ООО «НПП «Циркон-сервис» является проведение и совершенствование рекламной деятельности компании, системы продвижения предоставляемых услуг.

То есть данный путь предусматривает расширение границ информирования потребителей услуг о наличии данных услуг, предоставление систем скидок постоянным клиентам и проведение бонусных программ.

Другим путем является разработка влияние на конкурентоспособность

Общая схема разработка механизмов управления выделенных объектов включает в себя следующие этапы:

1. Сбор информации о влиянии элементов ПАК.

2. Изучение степени влияния элементов ПАК.

3. Разработка алгоритма действий по управлению ПАК.

Источниками информации для разработки механизмов управления ПАК являются: данные внутренней отчетности, отчеты специалистов соответствующих служб предприятия, средства массовой информации и т. д. На основе вышеприведенной классификации влияний элементов ПАК рабочая группа формирует отчет о степени влияния каждого элемента, основываясь на собственных выводах, подкрепленных аналитической информацией и документами. Базируясь на данных выводах, рабочие группы разрабатывают алгоритм действий по управлению ПАК. В зависимости от возможностей предприятия данный алгоритм будет различен для каждого отдельно взятого предприятия. Следует особо обратить внимание на то, что копирование чужого опыта без привязки его к деятельности предприятия может привести к значительному ухудшению показателей его деятельности.

Вместе с тем можно выделить несколько общих рекомендаций при разработке алгоритма управления ПАК

1. Механизмы управления должны носить как материальный, так и нематериальный характер.

2. Механизмы управления должны быть согласованы с действующим законодательством.

3. Механизмы управления должны быть согласованы с понятиями этики и морали.

2. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

2.1 Выбор основных направлений повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-сервис»

На основании проведенного анализа конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон-Сервис» на базе роста конкурентоспособности услуг предоставления вагонов разработаем основные цели повышения качества и конкурентоспособности данных услуг.

На основе поставленной цели определим поле целей (таблица 24).

Таблица 24 — Поле целей

Анализ поля целей показал особую важность эффективной работы по конкурентоспособности услуг ООО «НПП «Циркон-Сервис» в рамках повышения общей конкурентности предприятии. На их основе сформулированы решаемые задачи, представленные полем задач (таблица 25):

1. Проанализировать хозяйственную деятельность конкретного предприятия.

2. Определить структурные подразделения, занимающиеся сбытом услуг на предприятии.

3. Разработать систему повышения качества предоставляемых услуг на предприятии

Таблица 25 — Поле задач

Установим связь каждого элемента с каждым элементом этого же поля (поля целей, поля задач), то есть получим пары соподчиненности элементов соответствующего поля. Установление этих связей необходимо для получения полного набора возможных пар соподчиненности элементов, а также для установления начального и соподчиненного ему события.

Правило увязки элементов сводится к следующему: последний номер пары соответствует первому номеру следующей за ним. Таким образом, все сформированные пары элементов необходимо увязать в единое дерево задач (рисунок 8).

Таблица 25 — Установление связей соподчинения элементов поля целей

Таблица 26 — Установление связей соподчинения элементов поля задач

Рисунок 1 — Дерево задач Итак, итог всех составлений задач и целей является в том, что мы выбираем наиболее проблемную задачу для решения которой нам надо затратить наибольшее количество времени.

В результате долгого анализа ситуации было решено, что самой проблемной задачей является «Разработать эффективную модель повышение конкурентоспособности при росте конкурентоспособности услуг»

2.2 Разработка основных методических положений по реализации выбранных направлений повышения конкурентоспособности продукции ООО «НПП «Циркон-Сервис»

Эффективность любой системы конкурентоспособности организации во многом зависит от качества, своевременности и достоверности представленной информации об услугах и качество самих услуг. Поэтому качество предоставления услуг играет наибольшую роль в системе роста конкурентоспособности организации. Конечно, система продвижения сбыта данных услуг также не маловажна.

Поэтому рассматривая конкурентоспособность предприятия ООО «НПП «Циркон-сервис» необходимо говорить о конкурентоспособности услуги с стороны качества её предоставления и информативности потребителей о таких услугах. Информация об услугах фирмы решает все, то есть потребитель возможно может и не подозревать о таких услугах, которых он нуждается.

Поэтому информационная система организации состоит из различных подсистем, среди которых наибольший удельный вес занимает маркетинговая, использующая, в основном, информацию учетной системы. Необходимо определить место современной учетной системы в общем информационном поле коммерческой Конкурентоспособность отражает эффективность функционирования предприятия, продуктивность использования всех видов ресурсов. Конкурентоспособность сама по себе, то есть вне связи с аналогичными предприятиями не является имманентным качеством фирмы. Ее, то есть конкурентоспособность можно быть оценить только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Анализ научных взглядов авторов занимающихся исследованием проблемы конкурентоспособности предприятия, показал, что существуют различные точки зрения на характеристику факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятий.

Например, Р. А. Фатхутдинов, И. Н. Герчикова и Е. П. Голубков в зависимости от сферы формирования факторов группируют их на внешние и внутренние.

Все виды учета, применяемые в организации между собой тесно взаимосвязаны. Оперативный, статистический, налоговый и бухгалтерский учет представляют собой единую учетную систему организации. Каждый вид учета применяет особые методы отражения хозяйственной деятельности и ее контроля, исследует определенные стороны экономики организации, при этом они дополняют друг друга.

В настоящее время прослеживается тенденция сближения оперативного, статистического, налогового и бухгалтерского учетов, повышения качества учетной информации, усиления ее контрольных функций, устранения дублирования и параллелизма в получении экономических показателей. Дальнейшее укрепление взаимосвязи всех видов учета позволит упростить, ускорить и удешевить учетный процесс на основе автоматизированного составления и обработки единой первичной учетной документации, использования электронных вычислительных машин для получения оперативной, достоверной информации, необходимой для управления, контроля и анализа хозяйственной деятельности.

Использование современных автоматизированных систем обработки информации и экономико-математических методов расширяют возможности организации учета на основе интеграции, когда однажды зарегистрированные и введенные в память ЭВМ данные могут многократно использоваться в единой учетной системе организации. При этом каждый из видов учета в процессе интегрирования сохраняет свои методические особенности и назначение в системе управления организацией. Таким образом, интеграция представляет собой дальнейшее усиление единства всех видов учета на основе общего их предмета, но без утраты ими специфических функций в автоматизированных системах управления предприятиями и организациями.

Становление и формирование управленческого учета нельзя правильно понять в отрыве от истории развития калькуляционного и производственного учетов. Существенно усложнилось управление производством, возникли проблемы со сбытом продукции, нехваткой оборотных средств и привлечением заемного капитала. В свою очередь налоговые органы, акционеры, кредиторы, профсоюзы и другие заинтересованные лица стали требовать от предпринимателей предоставления все большей информации об их финансовой и производственно-коммерческой деятельности. Одновременно с этим обнаружились и недостатки калькуляционного учета, дающего, как говорили, «посмертную информацию», по которой невозможно было принять оперативные решения.

Усредненные данные о себестоимости конечного продукта, изготовление которого в крупном массовом производстве осуществляется в десятках цехов, на сотнях участков, не стали отражать всей картины формирования себестоимости, так как не давали возможности найти скрытые причины и виновников ее удорожания. В этих условиях получение прибыли все больше стало зависеть от эффективности управленческой работы, четкой организации производства и проведения политики режима экономии ресурсов, что потребовало перестройки всей системы бухгалтерского учета на предприятии. Необходимость соответствия бухгалтерского учета условиям конкурентной экономики, предоставление информации все большему кругу внешних пользователей, а также обеспечение сохранности коммерческой тайны обусловили деление прежде единой бухгалтерии предприятия на две самостоятельные части — финансовую и калькуляционную. Разделение бухгалтерии на самостоятельные части привело к централизации финансового учета и децентрализации калькуляционного. Калькуляционная бухгалтерия стала иметь свои задачи, которые сводились к содействию эффективному управлению производством, т. е. обеспечению процесса управления оперативно-аналитической информацией, содержанию в поле контроля всех производственных структурных подразделений, их затрат и доходов. Острая необходимость оперативного контроля затрат и регулирования себестоимости привели к созданию и распространению оперативно-калькуляционного учета производства и сбыта — системе учета стандарт-кост. Разработка стандартов затрат, стандартных смет, стандартной калькуляции продукта позволила оперативно контролировать в ходе производства соответствие фактических затрат стандартным, оперативно выявлять и устранять возникшие отклонения, т. е. возник новый метод регулирования процесса формирования себестоимости — управление по отклонениям.

Создание и применение системы учета стандарт-кост привело к тому, что калькуляционный учет перестал быть просто регистратором совершившихся хозяйственных явлений и фактов, а на основе управления отклонениями направил свой взор на будущее. Следует отметить, что эта система учета до сих пор широко используется ведущими промышленными фирмами США и Западной Европы.

Другим направлением обогащения калькуляционного учета, которое является очередным этапом на пути становления управленческого учета, считается разработка системы учета директ-костинг. Впервые этот термин появился в США в 1936 г. Основные идеи этой системы были изложены в статье американского исследователя И. Н. Гаррисона, опубликованной в январе 1936 г. в бюллетене Национальной ассоциации промышленного учета. В основу этой системы был заложен принцип подразделения затрат на постоянные и переменные.

При системе директ-костинг себестоимость продукции планируется и учитывается в части одних лишь переменных затрат. По своему характеру они являются производственными и в стоимость продукта их включают преимущественно прямым путем. Постоянные же затраты в себестоимость продукции не включают, а списывают на результаты деятельности того периода, когда они возникли. Разница между суммой продаж и переменными затратами представляет собой маржинальный доход предприятия. Он помогает определить цену безубыточной реализации продукции, а также проводить анализ взаимосвязи и соотношения затрат, объема реализации и прибыли.

Система учета директ-костинг стала иметь решающее значение особенно в области ценовой и стратегической политики предприятия.

Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета стандарт-кост. Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, т. е. определению степени определенных физических лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение новых методов учета на производственных предприятиях (стандарт-кост, директ-костинг и учет затрат по «центрам ответственности») обогатили и развили систему калькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий и, следовательно, производственной бухгалтерии в управленческую.

Правильная организация учета затрат на производство, с одной стороны, обеспечивает действенный контроль за эффективным использованием в организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов и, с другой стороны, позволяет организации избежать конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с налоговыми органами при решении вопросов налогообложения прибыли.

Ведение бухгалтерского управленческого учета на предприятии осуществляется в соответствии с нормативными документами, имеющими разный статус. Расчеты с разными дебиторами и кредиторами у предприятий возникают по различным причинам. В зависимости от содержания операций расчеты производятся по товарным операциям, если предприятие выступает поставщиком своей готовой продукции или заготовляющим товарно-материальные ценности, и по нетоварным операциям, связанным только с движением денежных средств, т. е. с погашением задолженностей бюджету, банку, органам социального страхования и обеспечения, работникам. Предприятие хранит своевременно не полученную рабочими и служащими заработную плату, ведет расчеты по претензиям, по возмещению материального ущерба, по исполнительным листам.

От качества оценки расчётов с покупателями и заказчиками зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Немаловажное значение имеет автоматизация бухгалтерского управленческого учета. Что позволяет бухгалтерии быстро и правильно отражать расчеты с поставщиками и покупателями.

Основными задачами учета расчетов являются: своевременное и правильное документирование операций по движению средств и расчетов; контроль за правильными и своевременными расчетами с бюджетом, банками, персоналом; контроль за соблюдением форм расчетов, установленных в договорах с покупателями и поставщиками; своевременная выверка расчетов с дебиторами и кредиторами для исключения просроченной задолженности.

От успешности решения таких задач напрямую зависит финансовое состояние предприятия и достижения им положительных результатов хозяйственной деятельности.

Внешние факторы — это социально — экономические и организационные отношения, формирующиеся вне предприятия (во внешней среде) и влияющие на деятельность предприятия, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательным. К внешним факторам можно отнести меры государственного воздействия экономического и административного характера; характеристики самого рынка; деятельность общественных и негосударственных институтов; деятельность политических партий, движений, формирующих социально-экономическую обстановку в стране и т. п.

В настоящее время проблема оценки уровня конкурентоспособности предприятий все чаще ставится перед специалистами по маркетингу на промышленных предприятиях. Это связано с тем, что в условиях сильной конкуренции любой хозяйствующий субъект для нормального функционирования и оценки своих перспектив на будущее должен знать свою конкурентоспособность [2, c. 60]. В этом случае, предприятие получает возможность определить свои преимущества и узкие места, выбрать правильную стратегию и тактику поведения на рынке.

В литературе предлагается несколько способов оценки уровня конкурентоспособности предприятия, но почти все они основаны на двух методах оценки:

1. Рыночная оценка уровня конкурентоспособности на основе многофакторной модели. Оценка конкурентоспособности по данному методу проводится в три этапа, они представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 -Этапы проведения оценки конкурентоспособности на основе многофакторной модели Данный метод основан на сравнении уровня конкурентоспособности предприятия с нормативными значениями.

Второй метод — это оценка конкурентоспособности по отдельным элементам комплекса маркетинга. Данная методика предполагает осуществлять оценку в четыре этапа (рисунок 4).

Рисунок 4 — Этапы проведения оценки уровня конкурентоспособности предприятия по отдельным элементам комплекса маркетинга Другим направлением обогащения калькуляционного учета, которое является очередным этапом на пути становления управленческого учета, считается разработка системы учета директ-костинг. Впервые этот термин появился в США в 1936 г. Основные идеи этой системы были изложены в статье американского исследователя И. Н. Гаррисона, опубликованной в январе 1936 г. в бюллетене Национальной ассоциации промышленного учета. В основу этой системы был заложен принцип подразделения затрат на постоянные и переменные.

При системе директ-костинг себестоимость продукции планируется и учитывается в части одних лишь переменных затрат. По своему характеру они являются производственными и в стоимость продукта их включают преимущественно прямым путем. Постоянные же затраты в себестоимость продукции не включают, а списывают на результаты деятельности того периода, когда они возникли. Разница между суммой продаж и переменными затратами представляет собой маржинальный доход предприятия. Он помогает определить цену безубыточной реализации продукции, а также проводить анализ взаимосвязи и соотношения затрат, объема реализации и прибыли.

Система учета директ-костинг стала иметь решающее значение особенно в области ценовой и стратегической политики предприятия.

Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета стандарт-кост. Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, т. е. определению степени определенных физических лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение новых методов учета на производственных предприятиях (стандарт-кост, директ-костинг и учет затрат по «центрам ответственности») обогатили и развили систему калькуляционного учета, превратив ее в систему производственного учета, что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий и, следовательно, производственной бухгалтерии в управленческую.

Правильная организация учета затрат на производство, с одной стороны, обеспечивает действенный контроль за эффективным использованием в организации материальных, трудовых и финансовых ресурсов и, с другой стороны, позволяет организации избежать конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с налоговыми органами при решении вопросов налогообложения прибыли.

Ведение бухгалтерского управленческого учета на предприятии осуществляется в соответствии с нормативными документами, имеющими разный статус. Расчеты с разными дебиторами и кредиторами у предприятий возникают по различным причинам. В зависимости от содержания операций расчеты производятся по товарным операциям, если предприятие выступает поставщиком своей готовой продукции или заготовляющим товарно-материальные ценности, и по нетоварным операциям, связанным только с движением денежных средств, т. е. с погашением задолженностей бюджету, банку, органам социального страхования и обеспечения, работникам. Предприятие хранит своевременно не полученную рабочими и служащими заработную плату, ведет расчеты по претензиям, по возмещению материального ущерба, по исполнительным листам.

От качества оценки расчётов с покупателями и заказчиками зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Немаловажное значение имеет автоматизация бухгалтерского управленческого учета. Что позволяет бухгалтерии быстро и правильно отражать расчеты с поставщиками и покупателями.

Основными задачами учета расчетов являются: своевременное и правильное документирование операций по движению средств и расчетов; контроль за правильными и своевременными расчетами с бюджетом, банками, персоналом; контроль за соблюдением форм расчетов, установленных в договорах с покупателями и поставщиками; своевременная выверка расчетов с дебиторами и кредиторами для исключения просроченной задолженности.

От успешности решения таких задач напрямую зависит финансовое состояние предприятия и достижения им положительных результатов хозяйственной деятельности.

Согласно статистике аналитической группы «АстроСофт», наиболее заинтересованные пользователи системы — это финансовые директора и другие топ-менеджеры, поскольку их основная задача — видеть и анализировать, что происходит на предприятии. Система «АстроСофт: учет договоров» позволяет им получать оперативный доступ к информации, необходимой для эффективного управления бизнес-процессами. А именно, к информации по денежным потокам, по контролю загрузки ресурсов и исполнению договоров. Возможно, наличие прозрачной информации по этим направлениям помогает снизить расходы за счет своевременного вмешательства в договорной процесс, отыскать необходимые ресурсы как внутри предприятия, так и вне его, а также избежать риска заключения невыгодных сделок.

Однако внедрение корпоративной информационной системы (в том числе: учета договоров) востребовано не только на уровне высшего менеджмента, но и руководителями среднего звена. Самые разные группы пользователей могут применять ее для решения своих специфических задач. Наиболее тесно связаны с договорной деятельностью такие структуры, как отдел продаж, юридическая служба и исполняющие подразделения.

Руководителям отдела продаж система помогает резервировать необходимые ресурсы для исполнения договоров, оценивать целесообразность сделок, вести учет контактов с контрагентами, отслеживать состояние договоров и контролировать исполнение обязательств.

Столь же заинтересованы в качественном учете договоров и юристы. Система не только облегчает процесс создания и обработки документов, но и позволяет отслеживать корректность договоров и их условий, предупреждать возможные штрафные санкции. Это особенно актуально потому, что суды в последнее время рассматривают немало исков по исполнению обязательств контрагентов друг перед другом.

Наконец, руководители исполняющих подразделений с помощью системы учета договоров получают доступ к плановой и фактической информации, которая позволяет им оперативно принимать решения по текущей деятельности. В литературных источниках отмечено, что ставку на договорной учет делают: 96% руководителей финансовых служб, 50% руководителей предприятий, 27% руководителей исполняющих подразделений, 21% руководителей юридических отделов.

В настоящее время существует немало программных продуктов, имеющих модуль «Учет договоров» которые могут приобрести предприятия: «АстроСофт: управление договорами», «Автоматизированная система учета договоров», «amoCRM», «Инотек Бизнесмен», «Система Е1 Евфрат» и другие.

Несмотря на то, что данные программные продукты применяются на самых различных предприятиях, анализ отраслевой потребности в решении задач учета договоров показал, что наибольшим спросом подобные системы пользуются у производственных предприятий. Причем наибольшие выгоды от внедрения получают производственные предприятия непрерывного цикла, поскольку в изменяющихся экономических условиях особенно важно контролировать исполнение обязательств сторон в части поставки ресурсов.

Что касается образовательных учреждений и компаний сферы услуг, то данная система помогает им скрупулезно контролировать соблюдение сроков исполнения договора, ведь временные задержки и срывы при исполнении условий договоров почти всегда означают серьезные потери для каждой из сторон.

Государственным учреждениям данные программные продукты позволяют вести жесткий контроль госконтрактов.

Исследование отраслевых потребностей дает следующую картину: в договорном учете заинтересованы 85% производственных компаний, 78% НИИ и образовательных учреждений, 67% добывающих предприятий, 61% компаний из сферы услуг и 60% государственных учреждений.

В целом, программные продукты, указанные выше могут с одинаковым успехом применяться как на небольших, так и на крупных, территориально-распределенных предприятиях. Их можно адаптировать под специфику работы с договорами компаний любой организационной формы, принадлежащих практически к любой отрасли. В зависимости от своих потребностей и размера заказчик имеет возможность выбрать подходящую версию программы (локальная, сетевая, с использованием MS SQL-сервера).

Как показывает практика, ключевым элементом корпоративной информационной системы может стать модуль учета договоров. Одним из преимуществ внедрения данной системы является оптимизация процессов договорной деятельности и уменьшения срока прохождения документов, что позволяет оптимизировать работу с клиентами.

Таким образом, корпоративная информационная система отражает реально существующие информационные потоки на предприятии и не является панацеей от управленческой неразберихи, если направления этих потоков не позволяют лицу, принимающему решение, получить нужную информацию в нужное время в нужном месте. С другой стороны, при внедрении серьезных информационных систем проблемы управления выплывают наружу. У предприятия появляется шанс оптимизировать обработку информации пока без дополнительных финансовых потерь (так сказать, затрат на убеждение руководства). Одним из важных моментов такой оптимизации является наведение порядка в деле ведения учета договоров. Система обеспечивает прозрачность работы нескольких пользователей — данные, введенные одним пользователем, будут видны и другим, что повысит производительность работы каждого пользователя. При распределении на несколько рабочих мест все пользователи работают с одной базой данных, а это разрешает значительно ускорить процесс заведения данных и получение необходимых данных о документах, связанных с жизненным циклом договора, как на стадии подготовки, так и во время действия договора.

Для того чтобы разработанное управленческое решение по данной задаче было эффективным, рассмотрим подробнее следующие процедуры.

Организационно-экономическая сущность задачи.

1. Сформулируем цель решения задачи — разработать такую модель, на основании которой предоставление услуг по вагонному сопровождению будет эффективной.

2. Определим круг объектов, для которых решается задача:

— производственный отдел (объем оказания услуг; потребность в материальных, трудовых и денежных ресурсах);

— отдел маркетинга (анализ конкурентов, анализ потребителей, анализ целевых сегментов рынка, проведение анализа ассортимента услуг, качества сервиса, анализ исполнения договоров);

— финансовая служба (отслеживание потоков денежных средств как плановых, так и фактических; предупреждение штрафных санкций; контроль исполнения обязательств по договорам);

— юридический и экономический отделы (совершенствование процесса согласования договоров; отслеживание корректности договоров и их условий; централизованное хранение всех редакций договоров; оперативный доступ к плановым и фактическим показателям; анализ финансовых результатов договорной деятельности).

— отдел сбыта (анализ конкурентов, рынков сбыта, исполнение договоров, анализ выручки)

2. Место данной задачи в системе управлением качества услуг организацией.

Эффективный анализ качества предоставления услуг позволит организации расширять рынки и осваивать их новые сегменты, более рационально распоряжаться ресурсами предприятия, выявлять слабые стороны предприятия, предвидеть перспективу его развития.

3. Результаты разрабатываемого управленческого решения в части совершенствования качества предоставления услуг, управленческих решений по внедрению данной услуги на рынок.

4. Особенности решения задачи: тип — многокритериальная, частота решения — постоянная, ограничительные дополнительные условия — изменение условий внешней среды предприятия.

5. Описание информационного обеспечения. Входная информация как внутренняя, так и внешняя: плановые показатели деятельности предприятия (объем продаж или закупок, финансовые результаты деятельности, рынки сбыта продукции и другие), данные по анализу рынка сбыта, данные по ранее заключенным договорам, деловая переписка. Информация должна обрабатываться там, где появляется (в отделе снабжения и т. п.), и теми сотрудниками, которые первыми получают или формируют документ. За счет этого обеспечивается оперативность и достоверность информации. Кроме того, учет должен вестись в тех разрезах, которые нужны для принятия управленческих решений (конкретные договоры и их составляющие: организация, номенклатура, цена, стоимостные показатели). Выходная информация: данные конкурентоспособности услуг.

Сегодня большинство руководителей понимают, что наличие оперативной и прозрачной информации — один из залогов успеха в бизнесе. Именно она позволяет топ-менеджерам, руководителям финансовых служб и исполняющих подразделений предприятий принимать правильные и своевременные решения, когда речь идет о конкурентоспособности услуг, о контроле над сроками исполнения договоров или о мониторинге расходования выделенных средств.

6. Временными ограничениями на разработку управленческого решения по конкурентно способности и выдачу выходных данных являются различные форс-мажорные обстоятельства: экономический кризис, пожар и другие.

7. Организация разработки управленческого решения может разрабатываться как одним лицом, принимающим решение, так и целым коллективом — руководителями структурных подразделений. Управление конкурентно способностью позволяет руководителям иметь оперативный доступ к плановым и фактическим показателям; осуществлять полный контроль денежных потоков; контролировать выполнение работ сотрудниками; контролировать целесообразность сделок.

Модель решения данной задачи следует отнести к оптимизационной, в которой достаточно получить допустимое решение. Существуют готовые модели, которые можно адаптировать к конкретной задаче — разработке эффективной модели роста конкурентоспособности организации.

На основании приведенных полей задач установим критерии оценки конкурентоспособности услуги.

В методических указаниях учета выполнения договорных обязательств необходимо установить следующие параметры:

На основании выявленных направлений разработаем модель конкурентоспособности организации по средства роста конкурентоспособности услуг.

Основная модель такова:

Оценка конкурентоспособности организации это задача происходит по следующим оценочным критериям:

1. Коэффициент оперативности передачи информации где

— среднее время доведения до исполнителей ключевой информации по срокам исполнения договора и объемам договорных обязательств

— эталонное (установленное нормативно в методических указаниях) время доведения до исполнителей ключевой информации по срокам исполнения договора и объемам договорных обязательств

2. Коэффициент учета изменений и дополнений к договору где

— среднее время доведения до исполнителей ключевой информации по изменениям и дополнениям к договору

— эталонное (установленное нормативно в методических указаниях) время доведения до исполнителей ключевой информации по информации по изменениям и дополнениям к договору

3. Коэффициент согласования

— среднее время прохождения договора через процедуру согласования

— эталонное (установленное нормативно в методических указаниях) время прохождения договора через процедуру согласования

4. Эффективность выполнения договорных обязательств Введем целевую функцию эффективности Fэ

Fэ = 0,1Ко+0,1Ку+0,1Кс+0,7Кэ Учет договорных обязательств можно признать высокоэффективным, если целевая функция эффективности Fэ принимает значения в диапазоне 90−100%, эффективным — 70−89% и неэффективным, если менее 70%.

Рассмотрим критериальные функции и ограничительные условия, которые позволят нам использовать классическую модель линейного программирования.

Требуется максимизировать функцию учета выполнения договорных обязательств:

F (x) max

F (x) (a1*x1 + a2*x2 + …+ai*xi +… + an*xn) max

где a1, a2, …, an — удельные призначные характеристики договоров (например, долгосрочные или краткосрочные)

i — х элементов, формирующих величину функции (Пi), например, объемы заказов или объемы продаж.

Ограничительными условиями выступают имеющиеся ресурсы.

Представим исходную функцию в следующем общем виде:

где Пi — призначная характеристика iой номенклатурной позиции договора;

хi — искомая переменная величина i-ой позиции.

Такая запись представляет собой критериальную функцию решения задачи. Ограничительными условиями могут выступать имеющиеся ресурсы (трудовые, материальные, финансовые и другие), а также ограничения на величину самой функции

bij — удельная величина j-го ограничения по i-ой переменной (позиции);

Bj — суммарная величина j-го ограничения;

Совокупность критериальной функции и ограничительных условий позволяет использовать классическую модель линейного программирования:

хi — искомая переменная величина (количество) iой позиции;

Учет выполнения договорных обязательств формируется в натуральном (шт, т и т. п.) или стоимостном виде (тыс. руб., млн. руб.)

Введем следующие обозначения:

i — договор

j — заказчик л — условия договора

d — срок

e — единица измерения м — позиция договора (номенклатура)

N — предельное значение переменной i (договора) В натуральном виде модель будет выглядеть следующим образом:

Nyijлмde = Nyijлмde *Xijлмde

В стоимостном выражении:

Vijлмde = Nyijлмde *Цijлмde

Границами измерений является позиция договора (номенклатура) Сумма всех значений:

? Vijлмde*X

м=1

На основании полученной модели построим уравнение тренда.

Рисунок 6 -Уравнение тренда При этом целевая функция имеет вид (рисунок 7).

Рисунок 7 -Целевая функция модели

2.3 Обоснование эффективности реализации сформулированных в квалификационной работе предложений

На основании выявленных недостатков в деятельности предприятия, которые влияют на конкурентоспособность услуги была создана математическая модель конкурентоспособность.

На основании проведенного расчета конкурентоспособность постоим модели конкурентоспособность продукции ООО «НПП «Циркон-Сервис» .

По осям расположены поля следующих значений:

X — интегральные значения организационно-экономического уровня;

Y — интегральные значения организационно-технического уровня;

Z — интегральные значения финансово-экономического уровня.

Большой куб показывает нормативное значение, т. е. то состояние, к которому организация должна стремиться. Параллелепипед внутри поля нормативного значения показывает реальное состояние конкурентоспособности организации в конкретный момент времени.

На рисунке представлена трехмерная модель конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон — Сервис» «в 2012 году.

Рисунок 8 — Трехмерная модель оценки уровня конкурентоспособности ООО «НПП «ЦирконСервис» в 2012 году

На рисунке 9 представлена трехмерная модель конкурентоспособности предприятия в 2013 году.

Рисунок 9 — Трехмерная модель оценки уровня конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон-Сервис» в 2013 году

На рисунке 10 представлена трехмерная модель конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон-Сервис» в 2014 году.

Рисунок 10 — Трехмерная модель оценки уровня конкурентоспособности ООО «НПП «Циркон-Сервис» «в 2014 году

На основании проведенных расчетов уравнение кривой имеет вид:

y = 33,881×2 + 57 900,07x + 19 690,2 R2 = 0,36 277

Проанализируем поставленные ограничения.

Блок. Проанализировав характеристику ограничений по использованию стоимости услуги в конкурентоспособности организации, видно что увеличение стоимости услуги ванного обслуживания незначительно скажется на конкурентоспособности предприятия, прибыль при этом составит 234 891 ден.ед.

По использованию трудовых ресурсов привлечение дополнительной рабочей силы не необходимо, так как рабочая сила задействована полностью всего 88 440 чел.час.

Блок. Рассматривая ограничения по дополнительным требованиям к предприятию, видно, что при реализации услуг в количестве 100 договоров, предприятие получает 26 453 ден.ед. прибыли.

Таблица 27 — Анализ уравнения тендера

Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что при увеличении правой части ограничений увеличатся ограничения левой части на 1,55.

При построении линии тренда с использованием линейной, полиномиальной со степенью полигона 2 и степенной функциями на основании исходных данных. На основании полученных данных видно, что зависимость прямая.

Рассмотрим основные направления и факторы формирования экономической эффективности конкурентоспособности товара

Таблица 6 — Направления и факторы формирования экономической эффективности конкурентоспособности

Заключение

В последние годы многие предприятия отказываются от традиционных методов получения информации для принятия решений (из бухгалтерского учета) и переходят к постановке и внедрению оперативного учета (управления), направленного не столько на решение задач собственного учета, сколько на принятие комплексных управленческих решений.

Основной продукцией ООО «НПП «Циркон Сервис» является предоставление услуг вагонами представительного класса вида бизнес, президент, люкс, также вагоны, вагонами повышенной комфортности типа купе «Люкс», купе «Гранд», также предоставление услуг санитарного оборудования для подвижного состава, мелкосерийную продукцию в виде дизельно генераторной установки и служебно-технические вагоны.

Выручка выросла на 2 799 млн руб., или на 7,7%, с 36 365 млн руб. в 2012 г. до 39 164 млн руб. в 2013 г. Увеличение выручки было обусловлено преимущественно ростом спроса на услуги предприятия и, как следствие, ростом перевозок. Рост выручки от интегрированных экспедиторских и логистических услуг в 2013 г. был в значительной степени нивелирован сокращением выручки от перевозок, прочих экспедиторских услуг и автоперевозок на фоне неблагоприятной ценовой конъюнктуры и снижения объемов перевозок и терминальной переработки Компании в России.

Скорректированная выручка сократилась на 1,0% с 25 574 млн руб. в 2014 г. до 25 328 млн руб. в 2013 г. Сокращение было обусловлено преимущественно снижением на 1,0% доходных перевозок подвижным составом в России и снижением на 7,6% объемов терминальной обработки в России на фоне сложной рыночной конъюнктуры, что было частично скомпенсировано увеличением объемов перевозок.

В 2013 г. структура скорректированной выручки изменилась по сравнению с 2014 г. доля железнодорожных перевозок в скорректированной выручке сократилась с 39,0% в 2014 г. до 32,2% в 2013 г., в то время, как доля интегрированных перевозок элитными вагонами, выросла с 33,3% в 2014 г. до 41,2% в 2013 г. Доля выручки от услуг элитных всех перевозок практически не изменилась и составила 16,5% и 15,8%, соответственно. Доли прочих перевозок и прочих доходов также изменились незначительно.

Выручка от предоставления прочих услуг в 2014 г. увеличилась на 35,6% с 222 млн руб. в 2013 г. до 301 млн руб. Главным образом, это связано с сокращением в объемах пассажироперевозок, а также сокращением спроса на дополнительные услуги на фоне замедления темпов роста экономики в целом.

На основании представленных данных, видно что прибыль и рентабельность снизились в сравнении с 2013 годом в 2014 году с 6,11 млн руб. в 2013 году до 4,06 млн руб. в 2014 году.

По результатам анализа «пяти» сил М. Портера можно сделать выводы:

— сокращается число конкурентов, но повышается уровень консолидации отрасли за счет слияний и поглощений компаний;

— конкуренты становятся более близкими по масштабу деятельности;

— незначительные затраты покупателей при переходе к другому продавцу.

На основании проведенного анализа конкурентоспособности НПП «Циркон-сервис» основными проблемами конкурентоспособности данного предприятия являются:

— высокая стоимость услуг компании;

— малый сегмент направленности предоставления данных услуг;

— отсутствие полноценной системы сбыта;

— низкая деятельность отдела маркетинга.

На основании проведенного анализа видно, что оборачиваемость материальных средств, в днях увеличилась, что негативно сказывается на финансовом положении предприятия, чем меньше оборачиваемость, тем эффективнее используются материальные запасы, тем эффективнее работа предприятия.

При этом снизился срок погашения кредиторской задолженности с 9,71 днях в 2012 году до 1,89 дней в 2014 году.

При этом коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился с 36,82 до 92,04 в 2014 году.

При этом срок погашения кредиторской задолженности снизился с 9,78 днях в 2012 году до 3,91 дня в 2014 году.

На основании проведенного анализа финансового состояния ООО «НПП «Циркон-сервис» видно, что прибыль предприятия имеет тенденцию увеличения, при этом снижается спрос на пассажира перевозки люкс класса, возможно причиной тенденции снижения является слабая сбытовая политика.

Разработка эффективной модели выполнения договорных обязательств предприятия дает возможность взаимосвязано планировать, контролировать и анализировать договорную деятельность; фиксирует все изменения статусов и параметров договоров; предоставляет полную, актуальную и структурированную информацию. А в итоге применение данной модели позволит:

1. Усилить контроль руководителей за деятельностью предприятия.

2. Повысить контроль за сроками действия документов, которое разрешит уменьшить риски штрафных санкций.

3. Высвободить время юриста для выполнения других задач.

4. Систематизировать делопроизводство предприятия.

5. Уменьшить время, которое тратят работники на поиск необходимой информации о договоре или пакете документов.

Важную роль в выполнении договорных обязательств играет создание единого информационного пространства, что обеспечит быстрое и качественное выполнение заказов, оперативный контроль расчетов с покупателями в разрезе договоров (оплата и поставка в зависимости от условий заказа), уменьшение дебиторской задолженности путем контроля выполнения обязательств покупателей, оперативный учет и контроль расчетов с поставщиками, формирование сводной потребности на приобретение ресурсов, оптимальный выбор поставщика (подрядчика), поддержка минимально необходимого количества складских запасов, сокращение времени подготовки договоров, снижение времени на согласование предмета договора со структурными подразделениями.

При реализации предложенной модели предприятие получит максимальную прибыль в размере 10 826 086 рубля

Список использованных источников

1. Андрушкин Б. М. Основы менеджмента. — М.: Экономика, 2013; с. 345.

2. Вертакова Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор.- М.: КНОРУС, 2015 — с. 233.

3. Волгина, О. А. Математическое моделирование экономических процессов и систем. — М.: КноРус, 2012. — 200 c.

4. Барботько А. И. Основы теории математического моделирования. — Ст. Оскол: ТНТ, 2013. — с. 212 .

5. Бейрон-Рид, К. Карта моделирования будущего. Как найти истинный смысл своей судьбы и создать новую реальность / К. Бейрон — М.: Эксмо, 2013. — с. 304.

6. Беккер В. Ф. Моделирование химико-технологических объектов управления: — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2014. — с. 142 .

7. Богуславская В. В. Моделирование текста: лингвосоциокультурная концепция. Анализ журналистских текстов: Монография / В. В. Богуславская. — М.: ЛКИ, 2013. — с. 280.

8. Болотовский Ю. И. ORCAD 9. x ORCAD 10.х. Практика моделирования / Ю. И. Болотовский, Г. И. Таназлы. — М.: СОЛОН-Пр., 2012. — с. 208.

9. Большаков В. П. Основы 3D-моделирования. Изучаем работу в Auto-CAD, КОМПАС-3D, SolidWorks, Inventor. — СПб.: Питер, 2013. — 304 с.

10. Булавин Л. А. Компьютерное моделирование физических систем. — Долгопрудн: Интеллект, 2014. — 352 с.

11. Варчук Т. В. Виктимологическое моделирование в криминологии и практике предупреждения преступности: Монография / Т. В. Варчук. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — с. 239.

12. Васильева Л. Н. Моделирование микроэкономических процессов и систем. — М.: КноРус, 2012. — с. 392.

13. Власов М. П. Моделирование экономических систем и процессов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — с. 336.

14. Волгина О. А. Математическое моделирование экономических процессов и систем. — М.: КноРус, 2012. — с. 200.

15. Ганеев Р. М. 3D-моделирование персонажей в Maya. — М.: Гор. линия-Телеком, 2012. — с. 284.

16. Гиберт, В. В. Моделирование будущего / В. В. Гиберт. — СПб.: ИГ Весь, 2013. — с. 320.

17. Гинзбург А. И. Экономический анализ: Предмет и методы. Моделирование ситуацией. Оценка управленческих решений. — СПб.: Питер, 2012. — с. 448.

18. Горский В. В. Математическое моделирование процессов теплои массообмена при аэротермохимическом разрушении композиционных теплозащитных материалов на кремнеземной основе / В. В. Горский. — М.: Научный мир, 2008. — с. 256

19. Гриневский С. О. Гидрогеодинамическое моделирование взаимодействия подземных и поверхостных вод: Монография / С. О. Гриневский. — М.: ИНФРА-М, 2012. — с. 152.

20. Браславец М. Е. Экономико-математические методы в организации и планировании сельскохозяйственного производства. — М.: Экономика, 2009;с. 230.

21. Браславец М. Е. Практикум по математическим методам в организации и планировании сельскохозяйственного производства. — М.: Экономика, 2009 — с. 356.

22. Герасимова Б. Н. Менеджмент персонала. Ростов на Дону: «Феникс», 2012 — с. 340.

23. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Знание, 2015 — с. 239.

24. Гатаулин А. М., Л. А. Харитонова, Г. В. Гаврилов Экономико-математические методы в планировании сельскохозяйственного производства. — М.: Колос, 2012 — с. 298.

25. Браславец М. Е. Экономико-математические методы в организации и планировании сельскохозяйственного производства. — М.: Экономика, 2015 — с. 230.

26. Заичкин Н. И. Экономико-математические модели и методы принятия решений в управлении производством. — М.: ГУУ, 2010. — с. 350.

27. Заичкин Н. И., Панфилова Е. Е. Управленческие решения. Часть 1. — М., 2013. — с. 211.

28. Карданская Н. Л. Принятия управленческих решений. — М.: ЮНИТИ, 2013. — с. 435.

29. Кравченко Р. Г. Математическое моделирование экономических процессов. М.: Колос, 2011 — 122 с.

30. Карпенко А. Ф. Практикум по математическому моделированию экономических процессов — М.: Финансы и статистика, 2015 — 455 с.

31. Курносов А. П., И. А. Сысоев Вычислительная техника и экономико-математические методы.- М.: Финансы и статистика, 2012; с. 320.

32. Кравченко Р. Г., И. Г. Попов, С.З. Экономико-математические методы в организации и планировании. — М.: Колос, 2013 — 511 с.

33. Кулиев В. Д., Сендеров В. Л., Юрченко Т. И., Лагоша Б. А., Озик В. В. Менеджмент. Управленческие решения — М.: Изд-во МГОУ, 2011 — с. 341.

34. Колокольцов В. Н. Математическое моделирование многоагентных систем конкуренции и кооперации. — СПб.: Лань, 2012. — с. 624.

35. Орлова И. В. Экономико-математическое моделирование: Практическое пособие по решению задач / И. В. Орлова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — с. 140.

36. Савиных В. Н. Математическое моделирование производственного и финансового менеджмента. — М.: КноРус, 2013. — 192 c.

37. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: — М.: Дело, 2012. — с. 267.

38. Менеджмент: Учебник / Кол. Авторов — М.: КНОРУС, 2014. — с. 231.

39. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — с. 345

40. Савиных В. Н. Математическое моделирование производственного и финансового менеджмента. — М.: КноРус, 2013. — с. 192.

41. Сафронова В. М. Прогнозирование, проектирование и моделирование в социальной работе. — М.: ИЦ Академия, 2011. — с. 240.

42. Сирота А. А. Анализ и компьютерное моделирование информационных процессов и систем / Э. К. Алгазинов, А. А. Сирота; Под общ. ред. проф. д.т.н. Э. К. Алгазинов. — М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2011. — с. 416

43. Советов Б. Я. Моделирование систем: Учебник для бакалавров / Б. Я. Советов, С. А. Яковлев. — М.: Юрайт, 2013. — с. 343

44. Тарасевич Ю. Ю. Математическое и компьютерное моделирование. Вводный курс. — М.: ЛИБРОКОМ, 2013. — с. 152.

45. Торшина И. П. Компьютерное моделирование оптико-электронных систем первичной обработки информации: Монография / И. П. Торшина. — М.: Унив. книга, 2013. — с. 248.

46. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. — с. 211.

47. Френкель Д. Принципы компьютерного моделирования молекулярных систем: от алгоритмов к приложениям / Д. Френкель, Б. Смит; Пер. с англ. В. А. Иванов, М. Р. Стукан. — М.: Научный мир, 2013. — с. 578.

48. Цвирко С. Э. Моделирование основных атрибутов влияния на экономику России / С. Э. Цвирко. — М.: Экономика, 2012. — с. 222.

49. Чикуров Н. Г. Моделирование систем и процессов. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — с. 398.

50. Юрчук С. Ю. Компьютерное моделирование нанотехнологий, наноматериалов и наноструктур. — М.: МИСиС, 2013. — 47 c.