Конкурентоспособность торговой организации

РЕФЕРАТ КОНКУРЕНЦИЯ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА, ИМИДЖ, БРЕНД.

Объект исследования — хозяйственно-экономическая деятельность ЗАО «Торговый Дом «Палессе» и конкурентоспособность «Торговый Дом «Палессе» «Пиццерия».

Предмет исследования — конкурентоспособность торговой организации.

Цель работы: конкурентоспособность торговой организации Методы исследования: анализ, синтез, оценка, сравнение, группировка, обобщение, абстрактно-логический метод, экономико-статистический, Исследования и разработки: исследованы основные признаки объектов быстрого обслуживания, тенденции развития сети быстрого обслуживания в РБ, зарубежный опыт развития объектов быстрого обслуживания, изучена организационно-экономическая характеристика деятельности кафе-пиццерии «Сказочный замок»

Область возможного практического применения: данные курсовой работы могут быть использованы при изучении дисциплин «экономика общественного питания и оценка конкурентоспособности организации общественного питания» .

СОДЕРЖАНИЕ конкурентоспособность торговый ресторан Введение Глава 1. Основные аспекты конкурентоспособности организации общественного питания

1.1 Понятие и виды конкуренции. Сущность и содержание концепции конкурентоспособности организации

1.2 Этапы, методы и показатели оценки конкурентоспособности организации Глава 2. Анализ конкурентоспособности ЗАО «Торговый Дом «Палессе»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Торговый Дом «Палессе»

2.2 Анализ конкурентоспособности ЗАО «Палессе» «Пиццерия»

Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности организации общественного питания

3.1 Основные аспекты повышения конкурентоспособности ресторанов

3.2 Пути повышения конкурентоспособности «Пиццерии»

Заключение

Список использованных источников Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В Беларуси происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители торговых организаций находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления и рычагов повышения конкурентоспособности данных организаций.

Теория конкурентоспособности организации и ее конкурентных преимуществ разработана во многих трудах специалистов. Однако новые тенденции в развитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. Анализируя причины высокой конкурентоспособности торговых организаций, экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей.

В соответствии с концепцией маркетинга, торговые организации достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Торговые организации предоставляют большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или, обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены.

Актуально то, что маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении — анализ конкурентов, т. е. процесс выявления и оценивания основных конкурентных стратегий, которые позволяют торговой организации занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимуществ перед конкурентами.

Актуальность темы

исследования. Общественное питание является важным элементом в интегральной оценке социально-экономического развития общества. Рынок общественного питания характеризуется высокой степенью дифференциации предлагаемого продукта и цен, чистой конкуренцией, высокой степенью локализации предприятий в силу неотделимости услуги от ее поставщика, что дает возможность предприятиям общественного питания формировать конкурентные преимущества, позволяющие ограничить влияние конкурентов. В этих условиях деятельность предприятий общественного питания требует постоянного совершенствования и обновления, выработки соответствующей стратегии и тактики управления.

Инструментами реализации данных мероприятий являются оценка конкуренции в сфере общепита, управление внутренними и внешними параметрами деятельности предприятия общепита с целью максимизации критерия конкурентоспособности. В этой связи разработка научных основ конкурентоспособности услуг общепита является актуальной и отвечающей потребностям теории и практики развития рынка общественного питания — как показателя уровня жизни населения.

Для того, чтобы объективно оценить конкурентоспособность торговой организации и ее товаров на рынке, руководителю и экономистам необходимо пользоваться методиками, которые бы позволили в короткие сроки и без дополнительных поисков информации рассчитывать показатель конкурентоспособности. Конечно, универсального метода не существует, и каждая и существующих моделей имеет свои ограничения и недостатки. Однако, пользуясь разработанными рекомендациями и методиками расчета показателя конкурентоспособности товара и фирмы, можно выявить первые угрозы со стороны конкурентов и предпринять соответствующие меры.

Исходя из актуальности данной проблемы в рыночной экономике решающим фактором коммерческого успеха торговой организации является конкурентоспособность.

В соответствии с этим, главная цель курсовой работы — дать оценку конкурентоспособности торговой организации.

Практические материалы взяты из бухгалтерской, оперативной и статистической отчетности за 2012 — 2013 гг.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

1.1 Понятие и виды конкуренции. Сущность и содержание концепции конкурентоспособности организации Конкуренция и конкурентная борьба являются главным содержанием функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах, ключевыми категориями в общей схеме категорий рыночного хозяйства.

Только выход на рынок с конкурентоспособным товаром дает возможность организации выжить в условиях рынка. Написано и опубликовано достаточно много научных работ, в каждой из которых даются те или иные определения.

В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция — это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников. Она выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. «Конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования».

Конкуренция — (от лат. «Concurrentia» — столкновение, состязание) — это борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями, в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, для удовлетворения разнообразных потребностей покупателей. [7, с. 39]

Как и всякое явление, конкуренция имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительные стороны конкуренции:

1. конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;

2. конкуренция требует совершенствовать технику и технологии;

3. конкуренция стимулирует повышение качества товара;

4. конкуренция заставляет снижать затраты (и цены);

5. конкуренция требует от поставщиков товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар;

6. конкуренция ориентирует на ассортимент товаров повышенного спроса;

7. конкуренция повышает качество продукции (клиент всегда прав);

8. конкуренция вводит новые формы управления.

Отрицательные стороны конкуренции:

1. при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику;

2. многочисленность «жертв» в виде банкротств и безработицы.

Конкуренцию относят к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией.

В зависимости от классификационного признака различают следующие виды конкуренции:

v По состоянию рынка :

совершенная (свободная),

несовершенная, регулирующая.

Совершенная (свободная) конкуренция основана на частной собственности и хозяйственной обособленности. Она предполагает, что на рынке имеется множество независимых фирм, самостоятельно решающих, что создавать и в каких количествах, а также предполагает следующее:

· Объём производства отдельной фирмы является незначительным и не оказывает влияния на цену реализуемого этой фирмой товара;

· Реализуемые каждым производителем товары являются однородными;

· Покупатели хорошо информированы о ценах, и если кто-то повысит цену на свою продукцию, то потеряет покупателей;

· Продавцы действуют независимо друг от друга;

· Доступ на рынок никем и ничем не ограничен [9,с 505].

Несовершенная конкуренция существовала всегда, но особенно обострилась в конце XIX — начале XX в. в связи с образованием монополий. В этот период происходит концентрация капитала, возникают акционерные общества, усиливается контроль за природными, материальными и финансовыми ресурсами.

v По способам соперничества выделяют:

ценовая неценовая Ценовая конкуренция происходит, как правило, путём искусственного сбивания цен на данную продукцию. При этом широко используется ценовая дискриминация, которая имеет место тогда, когда данный продукт продаётся по разным ценам и эти ценовые различия не оправданы различиями в издержках.

Ценовая дискриминация возможна при трёх условиях:

1) Продавец должен быть монополистом или обладать некоторой степенью монопольной власти;

2) Продавец должен быть способен выделять покупателей в группы, которые имеют разную покупательскую способность;

3) Первоначальный покупатель не может перепродавать товар или услугу [9, с 521].

Ценовая дискриминация наиболее часто применяется в сфере услуг (врачей, адвокатов, гостиниц и т. д.), при оказании услуг по транспортировке продукции; при реализации товара, который не поддаётся перераспределению с одного рынка на другой (транспортировка скоропортящихся продуктов с одного рынка на другой).

Неценовая конкуренция проводится, главным образом, посредством совершенствования качества продукции и условий её продажи, «сервизации» сбыта. Повышение качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое — совершенствование технических характеристик товаров; второе — улучшение приспособляемости товара к нуждам потребителей. Неценовая конкуренция посредством улучшения качества продукции получила название конкуренции по продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть отраслевого рынка путём выпуска новых товаров, которые либо принципиально отличаются от своих предшественников, либо представляют модернизированный вариант старой модели.

Сильнейшим орудием неценовой конкуренции всегда была реклама, сегодня ее роль возросла многократно. С помощью рекламы фирмы не только доносят до покупателей информацию о потребительных свойствах своих товаров, но и формируют доверие к своей товарной, ценовой, сбытовой политике, стремясь создать образ фирмы, как «хорошего гражданина» той страны, на рынке которой предприниматель выступает во внешней торговле.

К незаконным методам неценовой конкуренции относятся промышленный шпионаж, переманивание специалистов, владеющих производственными секретами, выпуск товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а поэтому обычно на 50% более дешевых, закупка образцов с целью их копирования.

Главным фактором ценовой и неценовой конкуренции является конкурентоспособность товаров и услуг, поскольку на конкурентоспособность, главным образом влияют такие факторы, как качество товаров и услуг и их цена.

Экономистами, учеными проведены многократные исследованиея, которые показывают неоднозначность в толковании понятий, связанных с конкурентоспособностью предприятия, наличие различных трактовок в зависимости от освещения поставленных в них вопросов. В теории и на практике содержание термина «конкурентоспособность предприятия» еще не устоялось.

В ходе написания курсовой работы мною были выделены следующие определения данного термина:

Конкурентоспособность предприятия — это способность создавать и использовать стратегические факторы успеха, выгодно отличающие предприятие от конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества выпускаемой продукции.

Под конкурентоспособностью предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т. е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналогов и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей. [1, с. 25]

Конкурентоспособность предприятия — это относительная характеристика, отражающая отличие процесса развития данного производителя от производителя конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности.

В качестве основных групп факторов конкурентоспособности предприятия можно выделить качественную, маркетинговую, коммерческую составляющие и гудвилл.

Качественная составляющая включает в себя технико-экономические параметры продукции (капиталоемкость, материалоемкость, наукоемкость, качество продукции).

Маркетинговая составляющая конкурентоспособности характеризует предприятие с точки зрения эффективности маркетинговых мер воздействия на рынок. Успех предприятия в современных условиях во многом определяется степенью ориентации на запросы потребителей, умением создавать и корректировать спрос на свою продукцию, наличием эффективной сбытовой и коммуникационной политики.

Содержание коммерческой составляющей конкурентоспособности определяет опыт коммерческой деятельности предприятия, использование гибкой ценовой политики, организация послегарантийного обслуживания, умение вести переговоры и заключать сделки, ведение деловых операций.

Относительно новым фактором конкурентоспособности является имидж предприятия, или его гудвилл. В данное понятие включаются известность предприятия и его бренда, отношение потребителей к продукции предприятия, размеры и характер интеллектуальной собственности. Оценка денежного выражения гудвилл осуществляется путем вычитания из рыночной стоимости предприятия балансовой стоимости его активов. [9, с 433]

Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Ж.Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества «это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами». 10]

Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения.

Каждое конкурентное преимущество имеет свой ресурс, поэтому рыночные позиции компании определяются количеством конкурентных преимуществ, их значимостью (доступностью конкурентам) и длительностью жизненного цикла конкурентного преимущества. Чем больше число уникальных, труднодоступных для воспроизведения конкурентных преимуществ и длительность их жизненного цикла, тем прочнее стратегические позиции компании.

Внешние факторы конкурентного преимущества товара включают: уровень конкурентоспособности страны; уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар; силу конкуренции на выходе системы среди ее конкурентов; силу конкуренции на входе системы среди поставщиков сырья, материалов и комплектующих: силу конкуренции среди товаров-заменителей; появление новых потребителей; уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров; активность контактных аудиторий.

Внутренние факторы конкурентного преимущества товара: патентоспособность (новизна) структуры или состава товара; рациональность организационной и производственной структур системы; конкурентоспособность персонала системы; прогрессивность информационных технологий; прогрессивность технологических процессов и оборудования; научный уровень системы управления; обоснованность миссии системы.

Наиболее точная классификация конкурентных преимуществ организации представлена в Приложении, А табл.1.

Если говорить конкретно о ресторанном бизнесе/общественном питании, то конкуренция на данном рынке стремительно ужесточается. Несмотря на то, что ресторанный рынок очень рискованный, количество новых игроков регулярно увеличивается. Выходом в данной ситуации является повышение конкурентоспособности ресторана.

1.2 Этапы, методы и показатели оценки конкурентоспособности организации Основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности товаров или оказываемых услуг. Практика показывает, что этой цели наиболее часто достигают предприятия с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия подразумевается как реальная, так и потенциальная способность компании разрабатывать, изготовлять, сбывать и обслуживать в конкретных сегментах рынка конкурентоспособные изделия, т. е. товары, превосходящие по качественно-ценовым параметрам аналоги и пользующиеся более приоритетным спросом у потребителей.

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков: 1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет); 2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме; 3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

1. Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка.

2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель характеризует возможность успешной работы организации в будущем. Успех в текущей деятельности не гарантирует светлое будущее.

Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию. Действительно, любой объект — это не что иное как набор показателей качества, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения объекта.

Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т. д. Так, Таран В. А. за основные показатели конкурентоспособности фирмы предлагает принимать:

· экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

· уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);

· производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т. д.);

· научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т. д.);

· финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала — отношение собственного капитала к общей сумме активов и т. д.);

· репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность; состояние и квалификация трудовых ресурсов. [2,с 101]

На рынке создаются жесткие условия существования, которые заставляют постоянно сравнивать позиции фирмы и реальных конкурентов.

Поэтому оценка конкурентоспособности предприятия является принципиально необходимой.

Основными этапами оценки конкурентоспособности являются следующие:

1. оценка достаточности ресурсов организации для работы на выбранном сегменте рынка.

2. Сбор данных и изучение конкурентов (детальный анализ их финансовой ситуации, уровня расходов, маркетинговой стратегии, репутации и имиджа, обеспеченности кадрами, методов конкурентной борьбы, возможная их реакция на появление новых контрагентов и т. д.).

3. Оценка силы и слабости своего предприятия в конкурентной борьбе, т. е. оценка конкурентного статуса организации.

Методы оценки конкурентоспособности организации

1.SWOT-анализ Аббревиатура SWOT в традиционном толковании означает: Strengths — сильные стороны; Weakness — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы [3, с. 9]. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Качественный анализ перспектив организации проводится с целью выяснения вышеназванных сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость организации должны оцениваться в контексте его конкурентоспособности.

В процессе SWOT-анализа руководству организации необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Каковы сильные и слабые стороны организации (текущие и прогнозируемые)?

2. Каково влияние на организацию внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?

3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?

4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют осуществить?

5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям организации (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?

6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

SWOT анализ помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует организация. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться организации. Данный анализ помогает определить не только возможности организации, но и все доступные преимущества перед конкурентами.

SWOT-анализ позволяет организации изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы (таблица 1), в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для дальнейшего развития организации, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Таблица 1 — Развернутая форма SWOTанализа

2.Матричная оценка конкурентоспособности предприятия

Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена Бостонской консалтинговой группой, применима для оценки конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» — сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. Матрица «Скорость рынка — рыночная доля» — матрица БКГ (growth — share matrix) -инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации.

Преимущества метода: при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатки метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений.

3.Оценка конкурентоспособности предприятия на базе 4Р Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р» основана на сравнительном анализе организации и предприятийконкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице 2 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Таблица 2 — Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа «4Р»)

4.Оценка конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена

Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке. Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер — это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень — при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности — при коэффициенте ниже 0,7.

Алгоритм оценки конкурентоспособности:

§ подсчитываются баллы по каждому конкуренту;

§ выявляется конкурент с максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1;

§ устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера:

§ в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места.

5.Рейтинговая оценка конкурентоспособности предприятия

Методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия — установление иерархии компаний на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. Порядок определения рейтинговой оценки:

1. получение исходной информации по всем сравниваемым предприятиям;

2. исходная информация представляется в виде матрицы, в которой по строкам вписываются значения показателей (i = 1, 2…, n), а по столбцам — сравниваемые предприятия (j = 1, 2…, m);

3.исходные показатели соотносите соответствующими показателями предприятия-конкурента (лучшего в отрасли, эталонного предприятия) по формуле:

где хij — относительные показатели хозяйственной деятельности предприятия.

4.для анализируемого предприятия определяется значение рейтинговой оценки на конец временного периода по формуле:

где Rj — рейтинговая оценка j-го предприятия; Х1Х2,. .Хn — относительные показатели j-того анализируемою предприятия;

5. предприятия-конкуренты ранжируются в порядке убывания рейтинговой оценки. Наибольший рейтинг имеет предприятие с максимальным значением сравнительной оценки, рассчитанной по формуле выше.

Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные способности и др.), например: общее качество руководства, качество продукции или услуг, финансовая стабильность, степень социальной ответственности и др.

6.Метод оценки конкурентоспособности организации с использованием интегрального показателя. Этот метод предполагает сравнение показателей деятельности данной фирмы с показателями фирмы-конкурента.

Аналитическая таблица показателей оценки конкурентоспособности фирмы

Такая оценка конкурентоспособности на основе множества показателей не всегда позволяет сделать однозначный вывод о конкурентоспособности, поэтому следует выработать интегральный показатель конкурентоспособности организации:

где К — интегральный показатель конкурентоспособности; I1 — индексы изменения конкурентоспособности по какому-либо показателю. Показатели оценки конкурентоспособности фирмы (показатели финансовой оценки уровня конкурентоспособности фирмы, показатели эффективности торгово-технологического процесса фирмы) см. Приложении Б Табл.2,3.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ЗАО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ПАЛЕССЕ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Торговый Дом «Палессе»

Закрытое акционерное общество «Торговый Дом «Палессе» (далее - общество либо организация) было создано в процессе преобразования арендного предприятия Универсам «Палессе» на основании решения собрания учредителей от 24 января 1995 года. Общество является преемником прав и обязанностей вышеназванного предприятия в соответствии с передаточным актом. Организация была зарегистрирована Минским городским исполнительным комитетом от 20 сентября 2000 года в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей под номером 100 088 760.

Юридический адрес общества, почтовый адрес и место нахождения организации: г. Минск, проспект Рокоссовского, дом 62.

Основным учредительным документом является Устав общества в его последней редакции от 21 марта 2013 года [Приложение В]. В соответствии с данным уставом, общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс и печать. Общество также вправе иметь именные штампы и бланки, собственную эмблему, товарный знак, открывать расчётный и иные счета.

Основная цель деятельности - получение прибыли. Общество самостоятельно определяет конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка.

Общество вправе осуществлять виды деятельности, указание которых в соответствии с законодательством не требуется. Кроме того, общество может осуществлять следующие виды деятельности, подлежащие лицензированию: розничная торговля алкогольными напитками и табачными изделиями, деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц.

Общество может создавать унитарные предприятия, филиалы и представительства, участвовать в объединениях и холдингах, быть учредителем других хозяйственных обществ. На данный момент общество филиалов и представительств не имеет.

На данный момент в структуре общества можно выделить 1 универсам, 1 магазин; 4 точки общественного питания, среди которых выделяют 3 закусочным разного типа и 1 ресторан.

Управление в обществе осуществляется в соответствии с трёхуровневой структурой. Высшим органом власти является общее собрание акционеров. Работа общего собрания контролируется наблюдательным советом общества - дирекцией. Исполнительный орган в данном обществе представлен единолично. Им является директор торгового дома. Общая же организационная структура общества, включающая не только высшее руководство, представлена на организационной схеме общества.

Система оплаты труда, применяемая в обществе - повременно-премиальная. Держатели же акций общества получают прибыль в виде дивидендов в зависимости от суммы их вкладов в уставный фонд общества.

На предприятии разработаны и действуют следующие документы по материальному стимулированию труда работников:

— положение о премировании;

— положение о выплате вознаграждения по итогам года;

— положение о выплате надбавки за стаж работы в отрасли общественного питания;

— положение о единовременном поощрении работников за высокую культуру обслуживания посетителей, выполнение особо важных заданий по дальнейшему совершенствованию общественного питания и другие достижения;

— положение о порядке оказания единовременной помощи работникам.

При оценке организационно-экономической структуры организации важнейшее место занимают основные экономические показатели хозяйственной деятельности. Именно их анализ и оценка в динамике позволяют судить о результативности деятельности организации, а также о возможных путях совершенствования по различным направлениям.

При составлении следующей таблицы для расчёта сопоставимых цен были использованы данные Белорусского статистического комитета — индекс потребительских цен на январь-декабрь 2013 года (по сравнению с январём-декабрём 2012 года) составил 165% или 1, 65.

Таблица 4 — Анализ основных показателей хозяйственно-экономической деятельности ЗАО «Торговый Дом «Палессе»

Общая выручка от реализации в 2013 г. в действующих ценах составила 105 004 млн.р., что на 41 082 млн.р. больше выручки 2012 г. или на 164,3%. В сопоставимых ценах выручка выросла на 716,8 млн.р. и составила 64 638,8 млн.р.

Общий товарооборот общественного питания в действующих ценах на 2013 г. составил 11 985 млн.р., а в 2012 г. — 7031 млн.р. что больше на 4954 млн.р. или 170,5%. В отчётном году товарооборот в сопоставимых ценах составил 7263,6 млн.р., что на 232,6 млн.р. больше базисного года. В относительном выражении рост составил 103,3%. .

Зная общую выручку и оборот общественного питания, можно сказать какую долю составляет общественное питание в общем обороте. В 2013 г. она составила 11,41%, а в 2012 г. — 10,99%. За исследуемый период доля общественного питания в общей выручке выросла на 0,42%.

Товарооборот по продукции общественного питания (далее — ПСП) и покупным товарам (далее — ПТ). Товарооборот по ПСП в 2013 г. вырос за анализируемый период на 3343 млн.р. или на 166,3%. В сопоставимых ценах данный показатель вырос с 5045 млн.р. до 5083,6 млн.р., что больше на 38,6 млн.р. и соответствует темпу роста в 100,7%.

Товарооборот по ПТ в 2012 г. составил 1986 млн.р., а в 2013 г. — 3597 млн.р. В процентном выражении данный рост составил 181,1%, что равноценно 1611 млн.р.

В сопоставимых ценах наблюдается увеличение на 194 млн.р. товарооборота по ПТ в 2013 г, что составило 2180 млн.р. Темп роста составляет 109,7%.

Удельный вес ПТ и ПСП в структуре товарооборота общественного питания. Удельный вес ПСП снизился с 72% до 70%, а удельный вес ПТ вырос почти на такой же процент — с 28% в 2012 г. до 30% в 2013 г.

Доход от реализации по «Торговому Дому «Палессе» в 2013 г. составил 24 249 млн.р., что на 10 494 млн.р. больше показателя 2012 г. В относительном выражении данный рост составил 176,3%. Рост доходов оценивается только в действующих ценах. Соотношение темпа роста дохода к выручке в анализируемом периоде — 20,9% в 2012 г. и 19,4% в 2013 г, снизился на 1,5 процентных пункта.

Темп роста расходов за исследуемый период составил 152,5%. В 2012 г. они составляли 13 336 млн.р., а в 2013 г. — 20 331 млн.р., что больше на 6995 млн.р. Но в процентном отношении к общей выручке данный показатель снизился — в 2012 г. он составлял 20,9%, а в 2013 г. 19,4%. Снижение составило 1,5%. В 2013 г. управленческие расходы составили 3205 млн.р., что в процентном отношении к выручке составляет 3,1%.

В целом, такой значительный рост расходов на реализацию и весомые управленческие расходы, значительно повлияли на отрицательную динамику показателей, которые будут проанализированы далее.

Если внимательно проанализировать расходы, то можно заметить, что в 2012 г. управленческих расходов не было и расходы в % к вырубке без налогов составили 20,9%. В 2013 же году имеют место расходы управленческие (3205), что в совокупности составило 19,4%+3,1% = 22,5% к выручке, что на 1,6% больше.

При наличии данных о доходах и расходах можно рассчитать прибыль от реализации. В 2013 г. она составила 713 млн.р., а в 2012 г. — 419млн.р., что составило 294 млн.р. или 170,2%. Данный значительный рост прибыли обеспечен в основном ростом уровня цен в отчётном периоде. Доля в выручке в 2012 и 2013 гг. осталась практически неизменной — соответственно, 0,66 и 0,68 процентных пункта.

Для нахождения прибыли от текущей деятельности, чистой и совокупной прибыли необходимо рассчитать и проанализировать следующее:

Прочие доходы от текущей деятельности в 2013 г. составили 64 млн.р., что на 19 млн.р. меньше показателя 2012 г. года, где он составлял 83 млн.р. Темп роста составил 77,1%. Просматривается увеличение расходов от текущей деятельности — они выросли с 13 млн.р. до 237 млн.р., что составило 1823,1%. В абсолютном выражении расходы выросли на 224 млн.р. Данные показатели оказали влияние на прибыль от текущей деятельности, которая в 2012 г. составляла 489 млн.р., а в 2013 г. 540 млн.р. В действующих ценах она увеличилась на 51 млн.р., что составило 110,4%.

Прибыль до налогообложения в 2012 г. составила 489 млн.р., а в 2013 г. она снизилась на 337 млн.р. и составила152 млн.р. Темп роста составил 31,1%.

Чтобы получить чистую прибыль, необходимо из прибыли до налогообложения вычесть налог на прибыль. В базисном году налоги составляли 103 млн.р., а в отчётном 67 млн.р.

Найдем чистую прибыль и её изменение. В 2012 г. чистая прибыль составляла 386 млн.р. и составляла 0,6% от общей выручке, а в 2013 г. она составила 89 млн.р. и заняла 0,085% общей выручки. Снижение чистой прибыли в абсолютном выражении составило 297 млн.р., темпом роста составил 23,1%.

Расчет совокупной прибыли — это один из лучших способов оценки стоимости акций. Для нахождения данного показателя из чистой прибыли необходимо учесть результаты от переоценки долгосрочных активов и от прочих операций, которые не включаются в чистую прибыль. Результатов от прочих операций в отчёте о прибылях и убытках не зафиксировано. Результаты от переоценки долгосрочных активов в 2012 г. составляли 3188 млн.р., а в 2013 г. снизились на 1013 млн.р. и составили 2715 млн.р. В итоге совокупная прибыль в 2012 г. составила 3574 млн.р., а в 2013 г. — 2804 млн.р. в действующих ценах. Совокупная прибыль снизилась на 770 млн.р., темп роста 78,5%. В процентах к выручке совокупная прибыль также снизилась с 5,6% до 2,7%.

Среднесписочная численность работников сократилась с 344 до 325 человек. Темп роста — 94,5%. Выработка на одного работника увеличиласьв базисном году она составляла 185,8 млн.р., а в отчётном выросла 137,3 млн.р. и составила 323,1 млн.р.

Среднемесячная заработная плата в целом по организации значительно выросла. В 2012 г. зарплата составляла 1594,5 тыс.р., а в 2013 г. в 3320,7 тыс.р. Отклонение составило 1726,2 тыс.р., темп роста 208,3%. В связи с ростом средней заработной платы увеличился и Фонд заработной платы — он вырос на 196,8% или на 530 719,5 тыс.р. В 2013 г. данный показатель составил 1 079 227,5 тыс.р., а в 2012 г. 548 508 тыс.р.

Общая торговая площадь- 1733,7 м.кв. Товарооборот на 1 м.кв. вырос за счёт роста общей выручки — с 36,9 в 2012 г. до 60,6 млн.р. в 2013 г. Темп роста составил 164,2%.

Проанализировав основные экономические показатели можно сделать вывод, что несмотря на достаточно высокий рост общей выручки, наблюдается рост расходов по всем статьям, а доходы по этим же статьям в основном снижаются — кроме доходов от реализации. Всё это привело к значительному спаду показателей чистой и совокупной прибыли.

2.2 Анализ конкурентоспособности ЗАО «Палессе» «Пиццерия»

На 2013 г. товарооборот общественного питания в РБ составил 13 550,8 млрд руб. Следовательно, зная товарооборот «Пиццерии» за 2013 г., можно найти удельный вес в товарообороте общественного питания РБ. 11 985 млн.р. / 13 550 800 млн. р = 0,0009 млн.р. За в 2012 г. статистика дала показатель товарооборота общественного питания по городу Минску 3733,4 млрд.р. Зная товарооборот «Пиццерии» в 2012 году, найдем ее долю в общем товарообороте общественного питания по г. Минску — 7031/3 733 400= 0,0018%. В 2013 г. товарооборот общественного питания по г. Минску составил 5097,3 млрд.р. или 5 097 300 млн.р., а товарооборот «Пиццерии» — 11 985 млн.р., следовательно удельный вес в товарообороте общественного питания г. Минска «Пиццерия» составила 11 985/5097300=0,0023%. Если сравнивать данный показатель с 2013 годом, то видно, что доля «Пиццерии» в товарообороте общественного питания г. Минска возрасла на 0,0005%.

По имеющимся данным по отделу общественного питания «Пиццерии» ЗАО «Палессе» постараемся проанализировать конкурентоспособность данного предприятия.

Чтобы деятельность организации общественного питания считалась успешной, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности организации. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать организации относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Исходя от таблицы «Результаты работы Пиццерии» возможно рассчитать следующие показатели эффективности торгово-технологического процесса за 2013 г. Среднесписочная численность работников 16,4 чел.:

Уровень Дохода = Доход/Товарооборот = 1 345 649,6/2 546 234,1 *100 = 52%;

Расчетный уровень расходов = Расходы фактические/Стоимость сырья*100;

Стоимость сырья = Товарооборот — Наценка ;

Стоимость сырья = 2 546 234,1 — 1 122 409,3 = 1 423 824,8 тыс. руб;

Расчетный уровень расходов = 1 168 201,2/1 423 824,8*100 = 82,05%;

Выработка на 1 работника = Товарооборот/Среднесписочную численность работников = 2 546 234,1/16,4 = 155 258,18 тыс. руб.;

Затратоотдача = Товарооборот/Издержки обращения = 2 546 234,1/1 168 201,2 = 2,18.

Основной конкурент объекта «Пиццерия» является закусочная «Харчевня», которая находится в здании торгового объекта «Палессе». Поскольку экономических данных по хозяйственной деятельности не имеется, можно сделать сравнительную характеристику ассортиментов двух организаций общественного питания, которая будет справедлива, т.к. объекты являются одной наценочной категории (2).

Меню, обширный выбор блюд — является неотъемлемой частью конкурентоспособности организаций общественного питания, ведь это, можно считать, одним из главных факторов привлечения посетителей. Чем шире ассортимент предоставляемой продукции, тем интереснее клиенту. Широкий ассортимент предполагает учет различных предпочтений потребителя, что привлекает больше посетителей и тем самым увеличивает такой показатель, как оборачиваемость места в объекте общественного питания, а далее и товарооборот, и доход, прибыль от производства и реализации ПСП и ПТ.

Таблица 5 — Сравнительная характеристика ассортиментов «Пиццерии» и закусочной «Харчевня»

На территории ЗАО «Палессе» располагается еще одна организация общественного питания «Взгляд» — ресторан 1 наценочной категории. Сравнивать этот ресторан с «Пиццерией» нецелесообразно, т.к. у них имеется разная наценочная категория. Обычно потребители выбирают заведения общественного питания с ценами, соответствующими их доходу. Ассортиментный перечень ресторана «Взгляд» предоставлен в приложениях.

Анализируя Таблицу 5, можно заметить, что ассортиментный перечень объектов мало отличается друг от друга. Необходимо отметить, что «Харчевня» и «Пиццерия» имеют отличную специализацию на основных блюдах, однако это не играет большую роль в плане посещения заведений. Единственное, что можно отметить — это большее количество разновидностей пицц (в «Пиццерии» 10 видов), чем шашлыка (в «Харчевне» 8 видов).

О ценовой конкуренции предприятий говорить нецелесообразно, т.к. закупочные цены одни, и блюда продаются по относительно одинаковой цене. Снижение и повышение цен на ПСП и ПТ происходят одновременно в одинаковые стороны, в зависимости от ситуации.

Для более полного представления о деятельности организации и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Сильные стороны: хорошая репутация у потребителей, производство и реализация качественной продукции, средний уровень цен, уютный интерьер, наличие детского меню.

Таблица 6 — Матрица сильных сторон

Следующим этапом является построение матрицы слабых сторон, для которая так же, как и все остальные матрицы, используется в построении итоговой матрицы .

Слабые стороны «Пиццерии» выражены в недостатке рекламной политики, наличии несовременного оборудования, отсутствии необходимого количества персонала с техническим образованием, небольшой ассортимент.

Таблица 7-Матрица слабых сторон

Следующим этапом SWOT-анализа является построение матрицы возможностей. Возможности возникают из выявления новых классов покупателей, определения неудовлетворенных потребностей или создания новых средств или способов удовлетворения потребностей существующих. Анализ возможностей связан с поиском рынков, которые организация могла бы обслуживать с прибылью для себя.

Таблица 8 — Матрица возможностей

Исходя из данных матрицы возможностей, сделаем вывод, что наибольшее значение для «Пиццерии» имеют такие возможности как: повышение уровня дохода, предпочтения покупателей, которые часто меняются под воздействием моды, снижение цен на товары, демографический фактор. Для достижения конкурентного преимущества данные возможности необходимо обязательно реализовать.

Также составим матрицу для оценки угроз. По горизонтали отложим возможные последствия для «Пиццерии», к которым может привести реализация угрозы. По вертикали — вероятность того, что угроза будет реализована.

Таблица 9 — Матрица угроз

По данным матрицы угроз можно сделать вывод, что самая опасная угроза — увеличение затрат на производство и реализацию — должна быть минимизирована, т. к. полностью ликвидирована не может быть. Также угроза увеличения налогов и других платежей должна постоянно находиться в поле зрения руководства ЗАО «Палессе» «Пиццерия». Данная угроза также не может быть ликвидирована полностью, но при расширении производства ПСП будет увеличен объем продаж и будет возможность добиться выравнивания цен за счет товарооборота. Угроза снижения реальных доходов населения также неустранима, но может быть смягчена за счет расширения производства и сохранения уровня цен. Существующая средняя вероятность увеличения конкуренции также актуальна, поэтому необходимо повышать конкурентоспособность «Пиццерии».

И завершающей матрицей является матрица «Наиболее значимые факторы внешней среды», которая являются совокупностью четырех предыдущих матриц: матрица сильных сторон, матрица слабых сторон, матрица возможностей, матрица угроз. Данная матрица рассматривает конкретные решения, предназначена для конкретных действий, направленных на использование выявленных пересечений, а не просто на поиск пересечений. В конечной матрице формируется не стратегия, а определяется альтернатива. Основная задача: выявление взаимодействия всех анализируемых факторов.

Таблица 10 — Матрица «Наиболее значимые факторы внешней среды»

В заключении можно констатировать о том, что в системе формирования конкурентоспособности организаций определяющая роль принадлежит аналитической составляющей процесса управления конкурентоспособностью. Только на основе глубокого анализа конкурентной среды отраслевых рынков услуг, постоянного мониторинга конкурентоспособности организаций можно получить достоверную оценку уровня конкурентоспособности организаций и как следствие и выработать наиболее целесообразную стратегию обеспечения конкурентоспособности организаций. Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления (СХП) или товарно-рыночной комбинации (ТРК).

На основе анализа, можно говорить о том, что «Пиццерия» является конкурентоспособной организацией, однако есть аспекты, над которыми необходимо работать (слабые стороны организации). Решение проблем по слабым сторонам «Пиццерии» приведены в итоговой матрице SWOT-анализа.

Основным конкурентом «Пиццерии» является «Харчевня», которая имеет свой тематический настрой (тематика белорусской кухни), но цена на продукцию относительно одинакова, т.к. закупочные цены одни и те же. Следовательно, для привлечения посетителей в пиццерию я вношу некоторые предложения, которые описаны в главе 3, пункте 2.

В конце предлагаю расчет удельного веса Товарооборота в тех же показателях всего комплекса «Палессе».

Товарооборот «Пиццерии» за 2013 г. составил 2 546 234,1 тыс. руб, а товарооборот ЗАО «Палессе» — 8388 млн. р. Товарооборот «Пиццерии» составил 30,4%.

Удельный вес товарооборота «Пиццерии» во всем товарообороте общественного питанию ЗАО «Палессе» (11 985 млн.р.) составил 21,2%.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

3.1 Основные аспекты повышения конкурентоспособности ресторанов Ресторан может обладать одним или несколькими конкурентными преимуществами:

1.Интересное меню. Уникальное или новое меню всегда выглядит заманчиво для клиентов.

Особенно это касается новых посетителей или «первопроходцев», которые не упускают возможности попробовать необычные блюда. Необходимо стремиться сделать меню не похожим на меню конкурентов.

2.Быстрый сервис. Понятие быстрого сервиса для ресторанов различных сегментов отличается:

— фастфуд: длительность сервиса в фастфуде включает продолжительность простоев в очереди и непосредственно ожидания своего заказа. Общее время ожидания не должно превышать 5−10 минут.

— ресторан с полным сервисом: 40 минут.

— ресторан низкого-среднего ценового сегмента: до 30 минут

— доставка еды на дом: 45 минут Учитывая ритм жизни современного общества, время, отведенное на сервис имеет тенденцию сокращаться. Задержки в сервисе оцениваются большинством как негативное явление, влияющие на конкурентоспособность ресторана.

Быстрый сервис в ресторанах и других заведениях общественного питания достигается двумя основными путями: за счет идеально отработанных стандартов или оптимального количества персонала, которое покрывает потребности ресторана.

Отработанные стандарты позволяют экономить на затратах на персонал. Правильно построенная система работы ресторана напоминает в таком случае механизм, работающий бесперебойно. Каждая стадия взаимодействия с клиентом разбита на алгоритмы: приветствие, прием заказа, предварительные заготовки для различных блюд из меню (распределение на стандартные порции, хранение, замораживание), процесс готовки заказа и декорации, подача блюд и т. д. Обученные официанты оперативно справляются с переполненным залом в отличии от своих коллег, которые не проходили тренинги.

При отсутствии стандартов рестораны идут экстенсивным путем. Они нанимают больше персонала. Данный способ более затратный в силу хаотичности деятельности и неорганизованности многих работников.

3. Качество блюд. Качество блюд также является существенным фактором, влияющим на конкурентоспособность ресторана. Качество блюд определяется:

— вкусом самих блюд (зависит от профессиональных умений вашего повара)

— качеством ингредиентов, использованных для приготовления блюд

— соблюдением санитарных и гигиеничных стандартов (видимых: чистые залы, туалеты, посуда, столы; и невидимых для гостей: использование перчаток и шапочек на кухни и т. д.)

— наличием сертификатов качества

4. Уровень цен. Понижение уровня цен в ресторане — это самый легкий путь обеспечить себе конкурентное преимущество для низкого и среднего ценового сегмента. В любом случае ввязываться в ценовые войны с конкурентами не рекомендуется.

5. Персонал — вежливые официанты, менеджеры и кассиры всегда делают заведению хорошую репутацию.

6. Дизайн и концепция ресторана. Дизайн и концепция ресторана имеет преобладающее значение при выборе ресторана высшего ценового сегмента, а также для тех, кто планирует банкет или другой праздник (день рождение, свадьбу и т. д). Для клиентов, посещающих такие заведение, главным критерием выбора ресторана, является царящая в нем атмосфера, привлекательный декор, персонализированный сервис, наличие живой музыки, а также знаменитого шеф-повара. Для ресторанов низкого и среднего ценового сегмента при прочих равных условиях (одинаковое меню и уровень цен) клиент отдаст предпочтение ресторану с более интересным дизайном.

7. Активное использование альтернативных видов рекламы — реклама в социальных медиа, мобильный маркетинг, сарафанное радио.

Рекламирование меню с помощью альтернативных видов рекламы увеличивает шансы вашего ресторана привлечь клиентов или переманить их у ресторанов-конкурентов. Например, клиенты фастфудов, имеют склонность посещать их в течении 30 дней после просмотра рекламы.

8.Наличие парковки. В больших городах на переполненных транспортом улицах — конкурентоспособность ресторана определяется наличием парковки. Каким бы привлекательным не был ресторан, если он не предоставляет место для парковки, клиенты поедут дальше, где есть возможность припарковаться. 5]

Одним из главных условий достижения конкурентоспособности организации любой сферы деятельности в последнее время является создание успешного бренда и имидж ресторана.

Создать бренд и сделать так, чтобы потребитель запомнил его, весьма непросто. Здесь нельзя обойтись без предварительных исследований, изучения полученных результатов и выбора на их основании дальнейшей тактики действий. Процесс развития бренда носит непрерывный характер: даже после того, как он начинает самостоятельно «работать» на рынке и приносить доход, необходимо осуществлять его обновление, вызванное изменчивостью рыночной среды и покупательского восприятия. Важен постоянный анализ соответствия реального состояния бренда желаемому, отслеживание положения бренда на рынке, моделирование возможных угроз бренду и ответных действий на эти угрозы, разработка стратегии защиты бренда .

Потребители воспринимают бренд как совокупность атрибутов и психологических ассоциаций, образующих отличительные элементы индивидуальности бренда.

Задача атрибутов бренда, в первую очередь, идентифицировать бренд, выделить его из ряда себе подобных, и донести его ценностную составляющую, которую обозначили в виде идентификации.

Имидж — это мнение рационального или эмоционального характера об объекте (человеке, предмете, системе), возникшее в психике — в сфере сознания и/или в сфере подсознания определенной (или неопределенной) группы людей на основе образа, сформированного целенаправленно или непроизвольно в их психике в результате либо прямого восприятия ими тех или иных характеристик данного объекта, либо косвенно с целью возникновения аттракции — притяжения людей к данному объекту. Имидж фирмы подвижен (изменчив во времени), и требует постоянного совершенствования, включает множество элементов.

Поскольку имидж — это тот образ, который складывается в сознании потребителей, то вполне объясним тот факт, что у любого ресторана существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает и работают ли над ним вообще. При этом в последнем случае, созданный стихийно и неуправляемый имидж предприятия не гарантирует исключительно благоприятного влияния на развитие бизнеса. А это означает, что выбирая между управляемым и неуправляемым имиджем, следует отдавать себе отчет в том, что управляемый имидж — это серьезная работа, длительный процесс, требующий не только много времени, но и материальных затрат. В свою очередь исправление сложившегося неблагоприятного имиджа ресторана гораздо более трудоемкий процесс. [4]

3.2 Пути повышения конкурентоспособности «Пиццерии»

Отталкиваясь от проведенного в пункте 2.2. SWOT-анализа, первым предложением будет разработка мероприятий, направленных на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в «Пиццерию».

В качестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Организации ресторанной презентации предшествует разработка постановочного сценария. О предстоящем событии в ресторанной жизни необходимо оповестить средства массовой информации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласительные билеты. В качестве примера можно привести ресторанную презентацию марокканской странички блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоу в марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом для гостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана, предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанные презентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктов и напитков.

Маркетинговый прием — детская программа. Имеется в виду, что в ресторане устраивается детская программа: детей развлекают артисты, работу которых оплачивает ресторан. Это позволяет родителям подольше посидеть в ресторане. Следовательно, между продолжительностью времени, проведенного в ресторане гостями и средней суммой выставленного счета здесь имеется прямая связь. Стоимость анимации входит в стоимость заказа (стоимость незначительна — 5% от суммы чека). Если средний чек по «Пиццерии» примерно150 тыс.р. на 1 человека, то на семью приходится 400−450 тыс.р. В течении процесса занятия с ребенком аниматора родители обязательно закажут еще какое-нибудь блюдо, в размере от 80 до 100 тыс. р. (и более). В итоге сумма чека составляет 500 — 550 тыс. р. Плюс 5% за анимацию — 27 500 р. И в конечном счете чек составляет 577 500 р. Гости по сравнению с суммой 550 тыс.р. посчитают сумма в 27 500 р. незначительной. В перспективе они становятся постоянными посетителями и передают информацию по «сарафанному радио», что способствует появлению новых посетителей.

В среднем за день «Пиццерию» посещают 100−150 чел. В выходные дни 150 — 200 чел. Возьмем значение 200 чел. Допустим из них 15 семей по 3 человека (это 45 чел.) Тогда семьи в день будут составлять общую выручку за день «Пиццерии» в 9 млн.р.; в год — 3240 млн р. Остальные посетители (185 чел) оставят 28 млн в день, тогда за год это приравнивается 10 080 млн.р. в сумме общая выручка получается 13 320 млн. р в год. Если сравнивать с выручкой за 2013 г. «Пиццерии» в 11 985, то это на 1335 млн.р. больше. Тогда Конечно, для начала не значительно, но в будущем, когда посетителей с детьми станет больше, и товарооборот увеличится. А следовательно и доход.

В качестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать средства массовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Абсолютно точно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании в большинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительные подсчеты оправдывают себя.

Экономическая эффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия на человека.

Экономическую эффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитие выручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в том случае, если увеличение выручки происходит немедленно после воздействия рекламы. Это наиболее вероятно в случаях рекламирования услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и является необходимым условием развития предпринимательской деятельности.

Это способствовало выделению конкуренции в важный фактор маркетинговой среды организации, потребность в исследовании и анализе которого объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой компании, функционирующей на рынке услуг. В связи с этим, проведение исследования конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга организации.

Конкурентоспособность с точки зрения потребителя — это более высокое по сравнению с аналогами-заменителями соотношение современных качественных характеристик услуги, затрат на её приобретение и потребление при их соответствии требованиям определенного сегмента. С точки зрения производителя конкурентоспособность услуги — это достижение безусловной рентабельности в своей деятельности и создание положительного имиджа у своих потребителей.

В ходе работы была проанализирована тема конкурентоспособности организации общественного питания в теоритическом аспекте, а также на примере ЗАО «Палессе». Определены основные термины, задачи, методы по данной тематике.

Исходя из поставленных целей, были поставлены и решены следующие задачи:

1. рассмотрено в теоретическом аспекте конкурентоспособность торговой организации и ее роль в обеспечении эффективной работы на рынке;

2. исследование теоретических основ оценки конкурентоспособности торговой организации;

3. дана организационно-экономическаю характеристика;

4. проведена оценка конкурентоспособности;

5. выявлены пути повышения конкурентоспособности.

Анализ показал, что сильными сторонами ресторана является средний уровень цен, положительная репутация у потребителей, уютный интерьер, качественная продукция, наличие детского меню.

Мною было предложено введение дополнительной услуги «Аниматор». Которая в будущем будет повышать уровень доходности путем увеличения товарооборота. Также предложено усилить маркетинговые мероприятия в сфере рекламы организации «Пицца».

Данные мероприятия будут способствовать формированию позитивного многоаспектного корпоративного имиджа ресторана, что не только повысит конкурентоспособность ресторана, но и принесет достойную прибыль и создаст хороший фундамент для дальнейшего роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Фасхиев Х. А. Фасхиев, Х. А. Определение конкурентоспособности предприятия / Х. А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 4. -С. 75.

2. Ермолов М. О., Миронов, М. Г. Ваша конкурентоспособность / М. Г. Миронов. — М.: Альфа — Пресс, 2004. -160 с.

3. Таран, В. А. Конкурентоспособность предприятий: проблемы современной политики и стратегия в области качества / В. А. Таран // Машиностроитель. — 1998. — № 2. — С. 6 — 12.

4. Е. Ф. Волонцевич Конкурентоспособность фирм: курс лекций/Е.Ф. Волонцевич. — Мн.: БГЭУ, 2003. — 103с.

5. Life and Brand//Разработка концепции нового блюда в ресторане — [Электронный ресурс]. — http://lifeandbrand.com/ - Дата доступа: 01.12.2014.

6. Найденов Юрий Сергеевич/Бренд как фактор конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса // - Москва 2012. С. 14−20.

7. Фатхутдинов Р. А. Кокурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Кучер Л. С. Ресторанный бизнес в России. Росконсульт, 2002 г., с 208

9. Р. А. Фатхутдинов. Стратегическая конкурентоспособность. М.: ЗАО «Изд-во „Экономика“», 2005 — 504 с

10. Методики определения конкурентоспособности организации, [Электронный ресурс] - http://www.grandars.ru/ - Дата доступа: 01.12.2014

ПРИЛОЖЕНИЕ, А Таблица 1 Классификация конкурентных преимуществ объектов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Таблица 2 — Показатели финансовой оценки уровня конкурентоспособности фирмы

Таблица3 — Показатели эффективности торгово-технологического процесса фирмы

ПРИЛОЖЕНИЕ В Устав ЗАО «Торговый Дом «Палессе»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

ПРИЛОЖЕНИЕ Е