Себестоимость продукции (услуг) сервисных организаций

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Оренбургский государственный университет Факультет экономики и управления Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Экономика предприятий сервиса»

Себестоимость продукции (услуг) сервисных организаций Исполнитель А. А. Голубева Студентка гр. 13 С (б)СКС Руководитель О. Н. Коркешко Старший преподаватель Оренбург — 2014

1. Теоретические основы формирования себестоимости продукции сервисных организаций

1.1 Понятие и виды затрат сервисных организаций

1.2 Себестоимость продукции сервисных организаций

2. Формирование себестоимости услуг охранного агентства

ООО «Патруль» за 2011;2013 гг.

2.1 Технико-экономическая характеристика охранного агентства

ООО «Патруль»

2.2 Состав и структура затрат на производство продукции

3. Оптимизация затрат охранного предприятия ООО «Патруль»

Заключение

Актуальность выбранной темы в том, что с развитием рыночной экономики в России начался бурный рост сферы сервиса, которая представляет собой одну из наиболее важных областей общественного производства. По мере роста предложения усиливается и уровень конкуренции, что влечет за собой необходимость все более широкого применения инструментов маркетинга в сфере услуг. Эти общие тенденции характерны и для сервисной деятельности.

Большинство отечественных компаний как в сфере производства так и в сфере сервиса при снижении затрат фокусируются на сокращении персонала или зарплат, а зачастую и того, и другого одновременно. Снижение затрат на персонал особенно актуально для российских компаний, поскольку с советских времен в нашей стране тяготеют к раздутым управленческим штатам, неоправданным представительским расходам и др. Лучшие мировые компании при старте программ по снижению затрат основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Так, для 50 крупнейших американских компаний снижение данных затрат всего на 0,5% означает экономию $ 258 млн. (в зависимости от готовности руководства компании к переменам снижение затрат может достигать и 40%)! Но в отличие от отечественных компаний они при осуществлении данного процесса придерживаются комплексного подхода и определенной, четко продуманной последовательности шагов. Именно потому, что западные компании наработали существенный опыт в этой сфере, и российским компаниям для более эффективного планирования программ по снижению затрат стоит внимательнее его изучить.

Исследованием отдельных аспектов формирования управленческих воздействий, направленных на снижение затрат, занимались российские и зарубежные ученые. Сущность затрат и роль в формировании прибыли исследовали отечественные ученые — А. С. Бакаев, А. А. Додонов, М. В. Макаренко, О. М. Михалина, B.C. Немчинов, А. Д. Шеремет, A.M. Эдинов, а также зарубежные — X. Варнеке, X. Буллингер, Р. Хихерт, А. Фёгеле.

Процедуры, модели и методы принятия решений в сфере управления затратами предложили отечественные ученые — А. Н. Романов, Б. Е. Одинцов, К. В. Балдин, T.A. Бирман, С. Н. Воробьев, Д. Кугалин, О. И. Ларичнев и зарубежные — Дж. Захман, М. Мескон, Ф. Хедоури.

Современную методологию обработки информации, разработку баз данных, необходимых в качестве исходной информации для принятия решения о снижении затрат, развивали отечественные ученые — Т. Карпова, А. Страчак и зарубежные — Л. Бегг, П. Вайнберг, Дж. Грофф, М. Губер, К. Дж. Дейт, Т. Канноли, Б. Код.

В последнее время в публикуемых работах обращает на себя внимание высокопрофессиональное освещение отдельных важных аспектов управления затратами. Вместе с тем, несмотря на значительное число публикаций в этой области, нельзя не заметить, что некоторые важные аспекты раскрыты совершенно недостаточно. Не разработаны, в частности, теоретические и методические вопросы использования решений о снижении затрат в сфере сервиса, практически отсутствуют исследования, направленные на выявление особенностей эффективного использования потенциала сервисных предприятий с учетом их специфики.

Цель данной работы состоит в разработке рекомендаций по снижению себестоимости продукции (услуг) сервисных организаций.

Исходя из поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

— изучить теоретические основы формирования себестоимости продукции сервисных организаций

— рассмотреть формирование себестоимости услуг охранного агентства ООО «Патруль» за 2011;2013гг

- наметить пути оптимизации затрат охранного предприятия ООО «Патруль».

Объектом исследования являются охранное агентство города Оренбург и Оренбургской области ООО «Патруль».

Предметом исследования является себестоимость продукции организации в деятельности сервисных организаций.

Методы исследования — обзор литературы по проблеме исследования, анализ, синтез.

Практическая значимость исследования заключается в разработке конкретных научных и практических рекомендаций, которые могут быть использованы в деятельности сервисных предприятий.

Теоретической и методической основой данного исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов по проблемам развития сферы сервиса.

Информационную базу исследования составили данные государственной статистики Российской Федерации и Оренбургской области, зарубежных органов статистики, материалы и публикации в научных трудах, публикации средств массовой информации.

В соответствии с логикой исследования данная работа состоит из введения, трех глав с подпунктами, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы формирования себестоимости продукции сервисных организаций

1.1 Понятие и виды затрат сервисных организаций

Одним из основных компонентов управленческой отчетности является блок учета затрат (Cost accounting). Здесь нужно учитывать, что для принятия решений в отношении управления затратами важны не только финансовые показатели, но и нефинансовая информация. И еще один аспект — надо знать природу и цель определения и классификации затрат. Для формирования эффективных управленческих отчетов, получения информации по каждому объекту учета затрат любой заказ на покупку, любой платежный документ должен сопровождаться должным образом оформленным внутренним документом — ордером на закупку, реквестом или кавершитом:

Стандартно в управленческом учете рассматриваются следующие основные категории затрат: материалы, затраты на труд, накладные расходы. Однако на практике необходимо учитывать затраты на субподрядчиков, затраты на амортизацию, расходы по налогам.

Материалы. При учете материалов необходимо иметь информацию о стандартных и фактических затратах на материалы. Для их оценки используются методы средневзвешенной, FIFO или LIFO, а также методика ценообразования готовой продукции. При этом следует учитывать оптимальное количество закупок товаров (включая скидки), убытки от списания материалов, минимальные уровни запасов на складах, соображения «омертвления запасов» в случае излишних закупок, проблему затоваривания складских помещений, периодичность поставок и риски, связанные с прекращением поставок.

Затраты на труд. При учете затрат на труд необходимо делить эти затраты на прямые и косвенные, вознаграждение, получаемое сотрудниками офиса и зарплату производственных рабочих, принимать в расчет различные методы вознаграждения, вопросы повышение эффективности труда, вопросы текучести и взаимозаменяемости кадров.

Накладные расходы. При учете накладных расходов их принято делить на прямые и косвенные. При этом надо знать нормы поглощения накладных расходов, делить их на нормативные и сверхнормативные, уметь определять наиболее эффективные базы распределения накладных расходов. Постоянные и переменные накладные расходы и оценка отклонений «план-факт», контроль эффективности накладных расходов и анализ изменений в структуре затрат в процессе принятия бизнес-решений — это также аспекты, которые относятся к сфере управления накладными расходами.

Попробуйте определить, во сколько обходится вашей компании аппарат управления (так называемые общие, коммерческие и административные расходы). Как показывает практика западных компаний, эти затраты не должны превышать 15 процентов всех расходов компании текущего периода. При этом стоимость расходов аппарата финансовых департаментов не должна превышать 2 процентов в структуре всех расходов фирмы.

В зависимости от вида бизнеса компании, используются самые разные системы учета затрат — пообъектный, позаказный учет, учет стоимости сервисного обслуживания.

Применяется в таких направлениях бизнеса, где можно четко выделить конкретный заказ, проект, работу (например, в строительстве, кораблестроении и т. д.). Для учета затрат и управления ими надо знать их характеристики, делить их на прямые и косвенные (включая затраты на переработку отходов, изготовление полуфабрикатов и исправление готовой продукции). При этом прибыль (убыток) могут рассчитываться по методу процента выполнения работ или выполненных этапов по проектам.

Попроцессный учет Применяется в поточных производствах. Требует знания характеристик затрат, цены единицы продукции. Предполагается, что прибыли и убытки (включая убытки от брака) делятся на нормативные и сверхнормативные. В самом учете ведется учет промежуточных, основных и побочных продуктов.

Учет сервисных затрат При учете затрат сервисных служб, обслуживающих организаций и т. д. необходимо учитывать цели операционных и сервисных расходов, единицы затрат, вопросы сбора, классификации и признания затрат.

Например, в консалтинговых и аудиторских организациях сотрудники могут работать каждый день у разных клиентов, выполняя самую разную работу — от проведения обследования до составления аудиторского заключения. Для точной оценки себестоимости каждого проекта, контроля над ходом их выполнения сотрудники заполняют таймшит — документ, служащий и внутренним механизмом контроля за рабочим временем, и промежуточным отчетом по выполняемым работам, и источником информации для начисления зарплаты персонала и учету себестоимости выполняемых работ.

Техника и методы учета затрат

Стандарт-кост

При использовании метода нормативных затрат необходимо утвердить (и постоянно пересматривать) нормативные затраты на единицу продукции. В учетном процессе ведется постоянный анализ отклонений «план-факт», подготавливаются оперативные отчеты, на основании этих отчетов принимаются управленческие решения.

Системы полной и неполной себестоимости (Marginal and absorption costing)

При выборе маржинальной модели или методике полного поглощения затрат важную роль играет анализ отчета о прибылях и убытках. Процессно-ориентированый учет затрат (ABC-costing) — также крайне важный аспект, которому следует уделять внимание.

1.2 Себестоимость продукции сервисных организаций

В процессе своей деятельности сервисные организации несут различные по экономическому содержанию и целевому назначению расходы: на производство и реализацию продукции (услуг), расширение и совершенствование производства; удовлетворение социально-культурных потребностей членов трудового коллектива.

Себестоимость представляет собой денежное выражение текущих затрат (природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов и пр.) на производство и реализацию продукции. Себестоимость — величина расчетная. Калькуляция себестоимости в управленческом учете, как правило, не совпадает с бухгалтерской, где себестоимость, рассчитывается исключительно для целей налогообложения.

Исчисление себестоимости используется в большинстве технико-экономических расчетов, оно необходимо для определения рентабельности производства, выявления резервов снижения себестоимости, расчета экономического эффекта от внедрения инноваций.

При планировании, калькуляции и учете затрат, составляющих основу управления затратами организации, необходимо определить себестоимость продукции. Включаемые в нее затраты можно сгруппировать по функциональному (целевому) назначению:

— непосредственно связанные с производством и сбытом продукции сервисных организаций, обусловленные технологией и организацией производства;

— направленные на техническое и организационное развитие производства;

— обусловленные выполнением социальных требований;

— связанные с обслуживанием и управлением производством;

— непроизводительные расходы;

— прочие.

В сервисных организациях используются показатели плановой и фактической себестоимости.

Плановая себестоимость представляет собой прогнозное значение предельной величины затрат сервисной организации. Планирование себестоимости является составной частью плана производственно-финансовой деятельности сервисной организации, разрабатываемого ею самостоятельно.

Целями планирования себестоимости являются:

— определение величины затрат сервисной организации при наиболее эффективном использовании материалов, рабочей силы, других производственных ресурсов;

— соблюдение правил технической эксплуатации основных средств и обеспечение безопасных условий труда;

— определение прибыли и возможностей производственного и социального развития организации исходя из размера прибыли, остающейся в ее распоряжении;

— организация внутреннего коммерческого расчета.

Плановая себестоимость сервисных организаций определяется с применением системы утвержденных экономически обоснованных норм и нормативов, а также совершенствования организации и управления и других технико-экономических факторов.

Плановая себестоимость определяется по отдельным объектам и сервисной организации в целом. Для ее расчета составляются плановые калькуляции, в которых затраты формируются на объем работ по объекту в планируемом году с учетом снижения затрат за счет повышения технического и организационного уровня сервисного производства.

Фактическая себестоимость — это сумма затрат, произведенных сервисной организацией в существующих условиях. Определяется на основе данных бухгалтерского учета по истечении отчетного периода и представляет собой достоверную информацию о фактических затратах на производство работ сервисных организаций. Она служит основой для экономического анализа, прогнозирования и принятия решений по совершенствованию данного вида работ на краткосрочную и долгосрочную перспективу, а также при определении финансовых результатов деятельности сервисной организации.

Для оценки уровня и динамики себестоимости вычисляют затраты на 1 р. работ путем деления общей суммы плановой себестоимости на объем работ, выполняемых собственными силами, по их стоимости.

В отечественной практике планирования, учета и анализа наиболее часто применяется полная себестоимость. За рубежом, кроме показателя полной себестоимости (total-cost), используется ограниченная (limited), или сокращенная себестоимость (соst-pries).

Целью учета себестоимости является своевременное, полное и достоверное отражение фактических затрат, выявление отклонений от применяемых норм и плановой себестоимости.

В зарубежной, в частности американской, практике также используются различные виды себестоимости:

— себестоимость по центрам ответственности — для планирования и контроля деятельности ответственных исполнителей;

— полная производственная себестоимость — для установления цен и принятия других оперативных решений в нормальных обстоятельствах;

— прямая производственная себестоимость — для установления цен и принятия других оперативных решений в специфических обстоятельствах, например, при желании использовать свободные мощности и др.

Среди затрат, обусловленных налогообложением прибыли, выделяют нелимитируемые и лимитируемые. Лимитируемые — это затраты, по которым утверждены лимиты, нормы и нормативы. К ним, в частности, относятся компенсации за использование для служебных поездок личных автомобилей; затраты на командировки, мобильную связь; представительские расходы; плата за обучение по договорам с учебными заведениями для подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров; затраты на оплату процентов по кредитам (за исключением ссуд, связанных с приобретением основных средств, нематериальных и иных внеоборотных активов); расходы на рекламу. Учет таких расходов должен быть организован на счетах затрат отдельно в пределах установленных лимитов и сверх действующих лимитов. Величина валовой прибыли будет скорректирована на сумму расходов, превышающих лимит.

Однако не существует системы калькулирования затрат, позволяющей определить себестоимость единицы продукции сервисной организации со стопроцентной точностью. Любое косвенное отнесение затрат на единицу продукции сервисной организации, как бы хорошо оно не было обосновано, искажает фактическую себестоимость.

Необходимость составления точных калькуляций в рыночных условиях обусловлена наличием конкуренции. Задача калькулирования — вычислить себестоимость, при которой организация получит определенную прибыль, а ее продукция будет конкурентоспособной с точки зрения цены. Исходя из рассчитанного уровня себестоимости, нужно организовать производство таким образом, чтобы обеспечить приемлемый уровень себестоимости и возможность ее постоянного снижения.

2. Формирование себестоимости услуг охранного агентства ООО «Патруль» за 2011;2013 гг.

2.1 Технико-экономическая характеристика охранного агентства ООО «Патруль»

Общество с ограниченной ответственностью «Патруль», именуемое в дальнейшем «Общество», создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998 и Законом РФ «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» № 2487−1 от 11.03.1992 г.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Местонахождение Общества: город Оренбург, Меновинская, 11

Общество создано с целью оказания юридическим и физическим лицам на возмездной договорной основе услуг по охране и защите их законных прав и интересов и извлечения прибыли.

Для учредителей (участников) Общества данный вид деятельности является основным.

Для достижения поставленной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— Защита жизни и здоровья граждан.

— Охрана объектов и (или) имущества (в том числе при его транспортировке), находящихся в собственности, во владении, в пользовании, хозяйственном ведении, оперативном управлении или доверительном управлении.

— Охрана объектов и (или) имущества на объектах с осуществлением работ по проектированию, монтажу и эксплуатационному обслуживанию технических средств охраны, перечень видов которых устанавливается Правительством Российской Федерации, и (или) с принятием соответствующих мер реагирования на их сигнальную информацию.

— Консультирование и подготовка рекомендаций клиентам по вопросам правомерной защиты от противоправных посягательств.

— Обеспечение порядка в местах проведения массовых мероприятий.

— Обеспечение внутриобъектового и пропускного режимов на объектах.

— Охрана объектов и (или) имущества, а также обеспечение внутриобъектового и пропускного режимов на объектах, которые имеют особо важное значение для обеспечения жизнедеятельности и безопасности государства и населения и перечень которых утверждается в порядке, установленном Правительством Российской Федерации.

— Проектирование, монтаж и эксплуатационное обслуживание средств охранно-пожарной сигнализации.

Структура управления предприятием — ООО «Патруль» представлена на схеме 2.1.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества может быть очередным и внеочередным.

Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества — директором. Директор подотчетен общему собранию участников общества.

Директор обязан в своей деятельности соблюдать требования действующего законодательства, руководствоваться требованиями настоящего Устава, решениями Общего собрания Общества, принятыми в рамках их компетенции, а также заключенными Обществом договорами и соглашениями, в том числе заключенными с Обществом трудовыми договорами.

Схема 2.1 Управленческая структура ООО «Патруль»

Директор обязан действовать в интересах Общества добросовестно и разумно.

Директор, а равно управляющий несут ответственность перед Обществом за убытки, причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием), если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

С иском о возмещении убытков, причиненных Обществу Директором или управляющим, вправе обратиться в суд Общество или его участник.

Общество ведет бухгалтерский, оперативный и статистический учет в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Организация документооборота в Обществе, в его филиалах и представительствах устанавливается Директором.

Непосредственно Директору подчиняется помощник руководителя, в ведении которого находятся дела стратегического порядка. Также директору подчинена бухгалтерия, в котором работают 3 человека.

Помощнику руководителя подчинены отдел развития, отдел охраны, отдел оперативного контроля, отдел пультовой охраны, а также технический отдел организации ООО «Патруль».

Кадровая политика предприятия направлена на обеспечение высокого профессионального уровня сотрудников. Все руководители ООО «Патруль» имеют высшее образование. Каждый сотрудник, поступающий на работу, проходит собеседование и испытательный срок. Для персонала ООО «Патруль» существуют обязательные курсы повышения квалификации. Такой подход позволяет обеспечить наиболее эффективное решение стоящих перед фирмой задач.

Задачи отдела развития состоят в приеме, увольнении работников, ведении трудовых книжек. Штат сотрудников отдела развития составляет 1 человек. Сотрудник отдела развития заполняет трудовые книжки при приеме и увольнении работников, составляет анкеты и психологические тесты, необходимые для более правильного отбора работников при приеме на работу.

В ООО «Патруль» с персоналом проводится следующая работа:

— используется биографический метод, то есть при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика;

— с кандидатами проводится личное собеседование;

— во время двух месячного испытательного срока проводится социологический опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека;

— во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором;

— если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы;

— если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ООО «Патруль» по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала ООО «Патруль» применяются только для новичков. В уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

Управленческий анализ проводится с целью выявления внутрипроизводственных факторов и причин, под воздействием которых сформировались конечные социально-экономические результаты деятельности организации. Устанавливаются резервы повышения эффективности деятельности объекта исследования.

Технико-экономическая характеристика организации представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Технико-экономическая характеристика ООО «Патруль

Вывод: таким образом, из данной таблицы можно сделать вывод, что объем реализации охранных услуг с 2011 по 2013 год имеет тенденцию к увеличению. Выручка предприятия поднялась на 16,2%. Также выросла среднесписочная численность персонала ООО «Патруль». Однако затраты на оплату персонала сократились Выполнение плана производства (реализации) охранных услуг предприятия за 2013 год рассмотрим в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Выполнение плана производства (реализации) охранных услуг за 2013 год

Анализ ритмичности работы организации в течении 2013 года рассмотрим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ ритмичности работы организации за 2013 год

Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, что предприятие с каждым кварталом наращивает темпы продаж охранных услуг и является довольно прибыльным и перспективным.

Состав трудовых ресурсов в 2012 — 2013 гг. рассмотрим в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Состав трудовых ресурсов ООО «Патруль» за 2012;2013 гг.

Состав трудовых ресурсов за период с 2012 по 2013 изменился. В 2013 году в ООО «Патруль» работает на 2 человека больше чем в 2012 г. Изменения произошли за счет охранников, а именно было принято дополнительно 2 физических охранника.

Далее, в таблице 2.5 проведем анализ текучести персонала предприятия.

Таблица 2.5

Показатели текучести персонала предприятия за 2012;2013 гг.

Вывод: Анализ текучести промышленно-производственного персонала показал, что в отчетном году было принято на работу 2 человека. Количество уволенного с работы персонала составил 0 человек. Количество работников, проработавших в 2012 году составил 58 человек, а в 2013 году — 60 человек. Таким образом, коэффициент оборота по приему составил 0,04, коэффициент оборота по выбытию 0. Коэффициент текучести кадров 0. Коэффициент постоянства персонала 1. Коэффициент замещения 2. Таким образом, предприятие является финансово стабильным и работники предпочитают держаться за свою работу.

Данные показатели говорят о низкой текучести кадров, то есть в ООО «Патруль» созданы все условия для того, чтобы работники были заинтересованы в свой работе (разработаны программы сохранения персонала и адаптации вновь принимаемых работников; высокая мотивация работников).

2.2 Состав и структура затрат на производство продукции

Целью финансового анализа является получение информации о финансовом состоянии и финансовых результатах деятельности объекта исследования. Финансовый анализ основан на данных бухгалтерской отчетности.

В таблице 2.6 рассмотрим состав и динамику прибыли от реализации охранных услуг на 2012;2013 года

Таблица 2.6

Состав и динамика прибыли (тыс. руб.)

Анализируя данные таблицы 2.6 мы выяснили, что основным моментом является то, что чистая прибыль предприятия уменьшилась на 1 млн. рублей. Данное снижение произошло за счет увеличения себестоимости продаж, то есть увеличились материальные затраты предприятия. (В течение 2013 года на предприятии были закуплены автомобили «Газель» а также система пультовой сигнализации)

Также на основании данной таблицы можно сделать вывод, что у предприятия ООО «Патруль» притоки денежных средств были от чистой прибыли — 6186 тыс. руб.

Следует отметить, что негативным моментом является то, что денежный поток, в основном, увеличился за счет увеличения кредиторской задолженности, которая потребует оттока денежных средств в будущем.

Удельный вес чистой прибыли в денежном потоке в 2013 году составляет 23,5%, что на 8,9% меньше аналогичному показателю предыдущего года.

Анализ затрат ООО «Патруль» целесообразно начать с изучения динамики общей суммы затрат на выполнение иных работ и объема реализации, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста (таблица 2.7). Для наглядности динамика затрат и объема продаж отражены на рис. 2.2.

Таблица 2.7

Динамика затрат и объема продаж за 2012;2013 гг. ООО «Патруль» в сопоставимых ценах тыс. руб.

Из таблицы 2.7 и рис. 2.2 видно, что за период с 2012 по 2013 гг. объем продаж охранных услуг ООО «Патруль» возрос на 8101 тыс. руб., а объем затрат также возрос — на 8625 тыс. руб. В течение всего изучаемого периода темпы роста объема продаж не превышали темпы роста затрат, что можно оценить как отрицательный момент, так как данный факт свидетельствует о более низкой эффективности в работе предприятия.

Рисунок 2.2 — Динамика общей суммы затрат и объема продаж охранных услуг ООО «Патруль» 2012;2013 гг.

Далее в работе необходимо рассмотреть структуру затрат ООО «Патруль», а также их динамику и темпы роста по укрупненным аналитическим статьям за период с 2012 по 2013 гг. фактически (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Структура, динамика и темпы роста затрат ООО «Патруль» тыс. руб.

Как видно из приведенных данных, в 2013 году произошло увеличение затрат по сравнению с 2012 годом. Причем рост затрат наблюдается только переменные расход Для наглядности структура затрат ООО «Патруль» и их динамика по статьям расходов представлены на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 — Структура затрат ООО «Патруль» и их динамика по статьям расходов Из рисунка 2.3 видно, что в 2013 году произошло увеличение затрат только по статье материальные затраты, причем существенное увеличение. А по остальным затратам произошло снижение.

Для анализа себестоимости услуг ООО «Патруль» в таблице 2.9 проведем анализ затрат предприятия Таблица 2.9

Затраты ООО «Патруль» в 2012;2013 гг.

Таким образом, проанализировав данную таблицу, можно увидеть, что на предприятии наблюдается снижение постоянных затрат по сравнению с предыдущим периодом. Сумма же переменных затрат имеет тенденцию к увеличению. Также можно увидеть, что снижается маржинальный доход предприятия, а также снизилась прибыль предприятия. Это связано с тем, что у предприятия в 2013 году существенно возросли переменные затраты.

сервисный услуга затрата себестоимость

3. Оптимизация затрат охранного предприятия ООО «Патруль»

Проанализировав деятельность предприятия ООО «Патруль» я пришла к выводу, что на предприятии существуют резервы для снижения затрат. В первую очередь на предприятии необходимо разработать проект мероприятий по снижению трудоёмкости выполнения работ (оказания услуг) в организации сферы охранных услуг. А именно физическую охрану заменить на пультовую на примере объекта Х.

Заменив физическую охрану на пультовую, предприятие в первую очередь экономит на заработной плате охранников, которых можно не сократить, а разработать новый проект, по которому они смогут также продолжать работать на данном предприятии. В свою очередь предприятие так же остается в плюсе от заключения нового контракта на охрану.

Вторым направлением в снижении затрат охранного предприятия рекомендуется разработка мероприятия по совершенствованию структуры и их экономическое обоснование, а именно ввести кадровый аутсорсинг. Хотя в аутсорсинге есть свои преимущества и недостатки, все же введение данного мероприятия позволит предприятию снизить затраты.

Плюсы кадрового аутсорсинга:

— Провайдер аутсорсинговых услуг предоставляет ресурс целой компании, по цене, которая ниже чем затраты на специалистов необходимой квалификации.

— Исполнитель заинтересован в том, чтобы необходимый результат достигался вовремя и согласно Стандарту Оказания Услуги.

Минусы кадрового аутсорсинга:

— Он не позволяет иметь иллюзию контроля над работником.

— Необходимо четкое понимание задач, которые будут ставиться перед исполнителем, т.к. все определяется условиями договора.

В настоящее время на предприятии существует физическая охрана объектов, а также пультовая. В основном в ООО «Патруль» задействована физическая охрана. Для снижения затрат предлагается сменить физическую охрану одного объекта на пультовую. На объекте Х физическая охрана осуществлялась силами 4 охранников, которые работали посменно. В рамках разработанного проекта предлагается сократить данных охранников и установить на территории объекта пультовую охрану.

Собственники уже большого количества объектов по достоинству оценили все преимущества, которые дает подключение на пульт централизованного наблюдения. Используемое объектовое оборудование позволяет решать целый спектр задач, связанных с безопасностью, поддержанием в рабочем состоянии систем обеспечения, контролем за режимом работы и многих других.

При возникновении нештатной ситуации, в считанные минуты на объект прибудет группа быстрого реагирования (ГБР), укомплектованная вооруженными сотрудниками, прошедшими специальную подготовку, и примет все необходимые меры, направленные на восстановление нормального режима работы объекта.

Предлагается поставить на территории объекта Х современное и качественное немецкое оборудование фирмы «Холлингер» для пультовой охраны. Стоимость этой модели будет составлять 180 000 рублей.

Предположим, что предприятие будет эксплуатировать его в течении 6 лет. Замена оборудования вызовет снижение удельной трудоемкости на 15%, что в свою очередь снизит затраты на оплату труда и сумму отчислений на социальное страхование трех охранников. Пультовая охрана будет нуждаться в обслуживании и дежурстве 1 охранника, то есть 3 охранников предприятие может сократить. Заработная плата одного охранника составляет 30 000 руб. в месяц. Обслуживание пульта охранной сигнализации обойдется предприятию в среднем 2000 рублей в месяц плюс заработная плата одного работника пультовой охраны

1) 30 000 * 3 = 90 000 руб. — снижение затрат на оплату труда

2) 0,42 * 90 000 = 37 800 руб. — снижение суммы отчислений на социальное страхование охранников.

При первом варианте затраты на охрану объекта Х до внедрения нового пультового оборудования (когда охрана происходила силами 4 охранников) составляли 170 400 рублей, при втором варианте уже после внедрения оборудования пультовой охраны затраты с 170 400 рублей снизились до 32 000 рублей. Экономическая эффективность от данного технического перевооружения налицо Для принятия решения необходимо сопоставить приведенные затраты:

4 * 30 000 = 120 000 руб. (з/п 4 охранников за месяц)

0,42 * 120 000 = 50 400 (отчисления на социальные нужды охранников) Средства на содержание 3 и 4 охранников показаны в таблице 3.1

Таблица 3.1

Средства на содержание 3 и 4 охранников

Экономический эффект от данного совершенствования будет составлять:

Э = 170 400 — 127 800 — 22 000 = 22 600

В результате внедрения нового пультового оборудования произошло снижение удельной трудоемкости, что в свою очередь дало снижение затрат на оплату труда и суммы отчислений на социальное страхование охранников в размере 22 600 тыс. рублей.

Для определения годового экономического эффекта по предложенным мероприятиям рассчитывается прирост прибыли предприятия, за счет увеличения доходов (выручки) на основе использования внутренних резервов предприятия.

Далее определяется прирост прибыли за счет увеличения доходов (выручки) на основе использования внутренних резервов предприятия и (или) привлечения дополнительных инвестиций в форме капитальных вложений оценивается:

ДPr₁ = [(In₀ Ч Ir_N) — (Wc₀ + Wv₀Ч Ir_N)Ч Ex₀] - Pr₀, (1)

где ДPr₁ — прирост прибыли за счет увеличения доходов (выручки) от продажи продукции, товаров, работ, услуг на основе использования внутренних резервов предприятия (организации) и (или) привлечения дополнительных инвестиций в форме капитальных вложений, тыс. руб.;

Pr₀ — прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услуг в отчетом периоде, тыс. руб.;

In₀ — доходы (выручка) предприятия от продажи продукции, товаров, работ, услуг в отчетном периоде, тыс. руб.;

Wc₀ — удельный вес условно — постоянных расходов предприятия в отчетном периоде, доли ед.;

Wv₀ — удельный вес условно — переменных расходов предприятия в отчетном периоде, доли ед.;

Ir_N — индекс роста доходов (выручки) предприятия в соответствии с предлагаемым мероприятием, доли ед.

Ех₀ — текущие расходы (затраты) до и после внедрения мероприятия, тыс. руб.

Таким образом, расчет прироста прибыли за счет увеличения доходов (выручки) на основе использования внутренних резервов предприятия выглядит следующим образом:

ДPr₁ = [(50 017Ч1,02) — (0,30+0,11Ч1,02)Ч43 505] - 6515 = 26 308,5 т. руб.

Данные сэкономленные средства можно направить для дальнейшего развития предприятия: закупку нового оборудования для нужд ООО «Патруль», на повышение заработной платы или же выдачу премий для особо отличившихся сотрудников.

Заключение

Можно ли сократить расходы, отдавая некоторые виды работ в сторонние организации? Выявив виды деятельности, которые можно консолидировать, нужно понять, где выгоднее всего их выполнять и следует ли их отдать на аутсорсинг. Вполне вероятно, что, правильно выбрав партнера, компания обеспечит не только эффективное исполнение работ, но и непрерывное сокращение расходов, чего трудно добиться в рамках самой организации. Кроме того, чем больше видов деятельности предлагается передать на аутсорсинг и чем лучше руководство представляет себе, во что обошлось их выполнение силами компании, тем сильнее будет его позиция на переговорах.

Можно ли еще эффективнее выполнять функции? Когда достигнута определенность по поводу того, кто и где выполняет вспомогательные функции, то можно переключиться на решение другого вопроса — как. Нужно понять, что мешает повысить эффективность, и тут обычно используются такие аналитические инструменты, как функционально-стоимостной анализ деятельности и оптимизация процессов. Многие приверженцы традиционных методов начинают сокращать расходы именно с этой стадии и пытаются добиться быстрого успеха за счет оптимизации процессов. Однако недостаточное внимание к предыдущим шагам может подорвать долговременный успех всей программы.

На этой стадии очень важно предложить такой подход к сокращению расходов, который подошел бы всем. Нужно, чтобы все говорили на одном языке, пользовались одними и теми же аналитическими инструментами и общей системой показателей, готовы были осваивать новые знания и навыки, чтобы руководство пользовалось авторитетом и могло быстро принимать решения. Это залог устойчивости преобразований.

При реализации любой программы сокращения расходов долговечность той или иной инициативы различна: что-то легко сохранить, что-то нет. Пока компании не осознают этого, не начнут применять необходимые инструменты и управлять процессом, велика будет вероятность, что отдельные меры потерпят неудачу. В результате это негативно отразится и на итогах всей программы.

Например, руководители компании боятся изменять политику в отношении командировочных расходов (распространенный инструмент управления накладными расходами), поскольку не знают, как это воспримут сотрудники. В свою очередь, такие структурные нововведения, как аутсорсинг ИТ-услуг, переход от еженедельного начисления зарплаты на двухнедельное, вполне могут прижиться.

Благодаря хорошо спланированным и грамотно проведенным программам сокращения расходов компании могут надолго закрепить достигнутые успехи. Нужно с самого начала ориентироваться на стратегические возможности и навыки компании и контролировать спрос на вспомогательные услуги. Тогда будет заложена прочная основа для этой программы, сотрудники правильно отнесутся к преобразованиям и вся организация будет готова к дальнейшему росту и получению высокой прибыли.

В данной работе нами был проанализирована деятельность охранного предприятия ООО «Патруль».

Данное предприятие с каждым кварталом наращивает темпы продаж охранных услуг и является довольно прибыльным и перспективным.

Количество работников, проработавших в 2012 году составил 58 человек, а в 2013 году — 60 человек.

При анализе затрат предприятия, мы выяснили, что за период с 2012 по 2013 гг. объем продаж охранных услуг ООО «Патруль» возрос на 8101 тыс. руб., а объем затрат также возрос — на 8625 тыс. руб. В течение всего изучаемого периода темпы роста объема продаж не превышали темпы роста затрат, что можно оценить как отрицательный момент, так как данный факт свидетельствует о более низкой эффективности в работе предприятия.

В 2013 году произошло увеличение затрат по сравнению с 2012 годом. Причем рост затрат наблюдается только переменные расход. В 2013 году произошло увеличение затрат только по статье материальные затраты, причем существенное увеличение. А по остальным затратам произошло снижение.

Проанализировав деятельность предприятия ООО «Патруль» мы пришли к выводу, что на предприятии существуют резервы для снижения затрат. В первую очередь на предприятии необходимо разработать проект мероприятий по снижению трудоёмкости выполнения работ (оказания услуг) в организации сферы охранных услуг. А именно физическую охрану заменить на пультовую на примере объекта Х.

Заменив физическую охрану на пультовую, предприятие в первую очередь экономит на заработной плате охранников, которых можно не сократить, а разработать новый проект, по которому они смогут также продолжать работать на данном предприятии. В свою очередь предприятие так же остается в плюсе от заключения нового контракта на охрану.

Вторым направлением в снижении затрат охранного предприятия рекомендуется разработка мероприятия по совершенствованию структуры и их экономическое обоснование, а именно ввести кадровый аутсорсинг. Хотя в аутсорсинге есть свои преимущества и недостатки, все же введение данного мероприятия позволит предприятию снизить затраты.

Таким образом, замена физической охраны объекта Х на пультовую имеет экономически оправданный эффект.

Мероприятия по совершенствованию структуры также экономически оправданы. Экономия от использования компании-аутсорсера составляет 397 760 рублей в год.

Данные мероприятия позволят охранному предприятию существенно снизить затраты, что в свою очередь ведет к росту прибыли.

Следовательно, аутсорсинг является перспективным видом деятельности, который может найти применение практически в любой сфере бизнеса. В период кризиса многие предприятия были вынуждены сокращать расходы, в том числе и с помощью аутсорсинга бизнес-процессов. Это стало толчком к развитию аутсорсинга в России.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 09.04.2009 № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2011. — № 22. — Ст. 2066.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации от 28.04.2009 № 146-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2012. — № 25. — Ст. 2074.

3. Федеральный закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 № 127-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2002. — № 10 — Ст. 4859.

4. Постановление Правительства Российской Федерации «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20.05.1994 № 498 // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2009. — № 49. — Ст. 4908.

5. Александров, Г. А. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура. — М.: БЕК, 2012. — 532 с.

6. Бородич, С. А. Эконометрика: учеб. пособие. — Минск: Новое знание, 2009. — 416 с.

7. Аксененко А. Ф., Новиков В. В. и др. Методика учета и анализа себестоимости продукции. М.: Финансы и статистика. — 2012. — 215 с.

8. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ. М.: ДИС. -2012. — 605 с.

9. Баканов М. И. Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учеб. М.: Финансы и статистика. — 2009. — 508 с.

10. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и стаистика. 2011. — 265 с.

11. Вагапова А. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции // Финансовая газета. — 2009. — № 51. С. 15−22

12. Вахрушина М. Управленческий анализ поведения затрат // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». — 2011. — № 21. — С. 16−18

13. Грузинов В. П., Грибов. В. Д. Экономика предприятия. М.: Проспект. — 2010. С. 18−19

14. Воронова Е. Ю. Взаимосвязь динамики затрат и изменений объема производства // Аудиторские ведомости, 2011. — № 1. — С. 16−19

15. Илюхина Н. А. Калькулирование себестоимости: современные методы учета затрат // Аудиторские ведомости. — 2012. — № 4. — С. 25−28

16. Войтоловский, Н. В. Экономический анализ: учебник. — М.: Высшее образование. 2012. — 513 с.

17. Ковалев, В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика. 2009. — 428 с.

18. Кожевникова, Н. Н. Основы антикризисного управления предприятием. — М.: Академия А, 2012. — 495 с.

19. Любушкин, Н. П. Анализ финансового состояния организации: учебное пособие. — М.: ЭКСМО, 2012. — 256 с.

20. Хайдаркова, М. А. Показатели прогнозирования неплатежеспособности (банкротства) в коммерческих организациях — М.: МАКС-Пресс, 2012 — 541 с.

21. Эйтшгтон, В. Н. Прогнозирование банкротства: основные методики и проблемы / В. Н. Эйтингтон, С. А. Анохин. — М.: ИНФРА — М, 2012. — 124 с.