Анализ информационной системы предприятия

1. Ситуационное задание

2. Задание 1

3. Задание 2. Кризис в торговой компании

1. Ситуационное задание

«BSW Windows» — это маленькая фирма, которая принадлежит своему основателю, Гарри Ситону. Многие люди не знают о существовании «„BSW Windows“», но как только они о ней узнают, то одновременно и осознают, что Гарри Ситон — ее владелец и основатель. Происходит это потому, что большинство вещей, принадлежащих кампании, от транспортных средств до бумаги, имеют надписи: «„BSW Windows“ — это компания Гарри Ситона». Гарри является владельцем не одной кампании, так как он также директор и главный держатель акций местной футбольной команды, но «„BSW Windows“» — это его дитя, его настоящая навязчивая идея.

Хотя Гарри человек эмоциональный, обладающий сильным характером и большим самомнением, действия компании продумываются очень спокойно и без эмоций. Район в северной Англии, где работает «BSW Windows», состоит из бывших поселений шахтеров, городков с сельскохозяйственными рынками, и одним главным городом, в котором находится резиденция местного правительства. Общей чертой всех этих городов и деревень является большое число старых домов. Деревни угольщиков построены были в основном в 19 столетии и состоят из домов с террасами, многие из которых нуждаются в реставрации и недавно были занесены в «Списки». Здание, занесенное в «Список», не может быть снесено или даже изменено без специального разрешения правительства. Кроме этого, центральные районы многих рыночных городков состоят из каменных домов восемнадцатого века, которые формируют «охраняемые зоны». Подобно зданиям, занесенным в списки, эти дома также являются предметом специальной заботы органов власти, которые контролируют и разрешают проведение любой реставрации или перестройки. Главный город настолько богат старыми зданиями, что считается частью европейского наследия, по поводу которого имеется еще больше инструкций по сохранению старых зданий.

Главная рыночная ниша для «BSW Windows», которую еще в 1970;х осознал Гарри Ситон, состояла в том, что все эти различные ограничения, регламентирующие ремонт и реставрацию старых зданий, работают против большинства существующих фирм, занимающихся заменой окон. Гарри видел, что у общества сложилось определенное стереотипное мнение о фирмах-«ковбоях», работающих с окнами. Эти фирмы делали дешевые окна, ориентируясь на большой объем продаж. Они добивались неплохой экономической эффективности за счет повторяющегося производства нескольких популярных продуктов. Такие фирмы делали большинство своих денег, производя замену окон в сравнительно молодых домах, где размеры окон были стандартными, а количество стилей было ограничено. Ввиду того, что здания, занесенные в списки, и здания на охраняемых территориях были построены до стандартизации в строительстве, их окна трудно заменить в рамках современного массового производства. В самом деле, когда такие фирмы работали со старыми зданиями, они меняли размеры и стиль окон в соответствии с современными стандартами, что обычно приводило к не лучшим результатам. К концу 1970;х деятельность подобных фирм вызвала появление статей в прессе, озаглавленных «Осквернение нашего наследия», которые то и дело появлялись в национальных газетах.

Гарри осознал, что «BSW Windows» может отличаться от большинства фирм и получать экономическую выгоду. Он создал фирму, которая проектировала индивидуальные окна для зданий, сохраняя их собственные размеры и стиль, но использовала стандартные материалы и процедуры для их изготовления. Таким образом, он мог создавать продукт, близкий к оригиналу по размерам, виду и стилю, но сделанный современными экономичными методами из дешевых материалов. И хотя «BSW Windows» официально не предлагала типовые решения по дизайну, исследование исторических традиций показало, что и в старину тоже имелись стандартные популярные стили, как и сегодня. Фирма Гарри классифицировала их и использовала результаты классификации для некоторой стандартизации, что позволило рационализировать процедуры замеров, формирования заказов и осуществления производства.

Торговые представители «BSW Windows» были наняты по контракту как самостоятельные агенты, а не служащие. Соответственно, их заработки зависели полностью от комиссионных, которые они получали от продаж. Это привело к формированию агрессивной мотивированной рыночной стратегии, и было идеей, которую Гарри скопировал у других, иногда менее респектабельных фирм. Он, однако, осознавал, что разные представители «BSW Windows» в борьбе за один и тот же контракт могут смутить клиента. А это сведет на нет его попытки отдалить кампанию от имиджа ковбоя. Поэтому каждому представителю «BSW Windows» была выделена «территория». Это решение позволило многим представителям фирмы сконцентрироваться на понимании своей собственной деятельности в определенной области и осознать новые возможности, которые могли бы им помочь в работе.

Кроме непосредственной продажи, представители фирмы должны были также контролировать замер и оценку заменяемых окон. Их спецификации и размеры для индивидуальных окон поступали в отдел производства и затем согласовывались затраты на производство. Для передачи заказа в отдел производства торговые представители использовали стандартную форму спецификации для каждой работы. В такой форме использовалась систематическая классификация старых дизайнов окон, созданная Гарри, учитывающая типовые элементы стиля, размеров и установки.

Затраты и время установки также согласовывались с отделом установки «BSW Windows», который в наибольшей степени контролировался персонально Гарри. Эта процедура создавала уверенность в том, что какую бы цену не пообещал представитель или какое бы условие не было оговорено покупателем, люди в форме с надписью ««BSW Windows"-компания Гарри Ситона» приложат все усилия, чтобы покупатель был удовлетворен или был убежден в том, что он «удовлетворен».

Так как комиссионные торговых агентов получались из разницы между ценой, о которой они договорились с покупателем, и затратами на производство и установку, о которых им сообщала «BSW Windows», то существовала значительная заинтересованность как торговых агентов, так и производителей, в изменениях в соответствующем направлении цен и затрат. Похожие интересы реализовывались во взаимоотношениях между торговыми представителями и отделом установки по поводу затрат. Личное вмешательство Гарри в процесс доставки и установки создавало гарантию того, что качество, так же как и цена окажут влияние на финальный доход от каждой сделки между клиентом и торговым агентом «BSW Windows» .

Начиная с момента появления на рынке IBM PC и совместимой с ними продукции конкурирующих фирм в 1980;х годах, в фирму, а особенно лично Гарри стали поступать предложения о продаже прикладного программного обеспечения, созданного для фирм по замене окон. В области компьютеров Гарри полагался на молодого сотрудника, которого он нанял для работы в фирме в 1982 году и которого звали Метью Коуп. Метью получил компьютерную подготовку в местном техническом колледже. Метью отличался от остальных служащих у Гарри тем, что не боялся открыто высказывать свое мнение или даже спорить с Гарри по вопросам технического и компьютерного характера. Результатом этого стала новая компьютерная система, появившаяся в 1986 году, которая превращала спецификации заказов, полученные от торговых представителей, в смету затрат и ведомость потребности в материалах. К 1988 году «BSW Windows» была настолько загружена работой, что Метью уговорил Гарри сделать еще шаг вперед и использовать расширенное программное обеспечение, которое бы преобразовывало заказы в наряды — задания и составляло график работ по производству и сборке.

Конец 1980;х годов стал для Гарри и «BSW Windows» очень успешным, его фирма превратилась в пример местного успеха. Сам Гарри теперь стал выдающимся человеком. Он был очень уважаем в местной консервативной партии и был выдвинут на пост члена местного совета, который с успехом получил. Гарри также создал несколько благотворительных комитетов, занимающихся в основном помощью молодым людям в спорте и внеучебной деятельности. Фотографии Гарри на благотворительных событиях, помещенные в местных газетах, и его интервью региональному телевидению сделали его еще более знаменитым.

Затем в 1990;х вдруг наступил внезапный крах. «BSW Windows» подверглась влиянию огромного спада на рынке строительства и аренды жилья. Сам Гарри перенес сильное эмоциональное потрясение в связи с внезапной смертью своей жены. Для бизнесмена, имеющего имидж выносливого и иногда плывущего прямо против течения, Гарри имел очень традиционные взгляды на брак и был очень привязан к своей жене. Местные средства информации теперь освещали потери фирмы, «трагическую потерю Гарри» и намекали, что дальше будет хуже.

А вот неожиданный уход Метью Коупа не стал темой громких заголовков, хотя с точки зрения фирмы это было куда как серьезно. Гарри был в свое время настолько поражен и вдохновлен Метью, что разрешил ему вести всю работу с компьютерной системой так, как он пожелает. В условиях самой системы это доверие было оправдано. Была разработана программа, расширяющая формирование смет материалов и расходов, процедурами составления графиков производства и установки, но Метью не остановился на этом. После того, как система отработала около 18 месяцев, было собрано достаточно информации по всем работам для проведения некоторого полезного анализа. Результатом его стало более аккуратное использование рабочего времени и выбор наиболее выгодных способов использования материала. К сожалению, когда ушел Метью, большая часть знаний о специальных особенностях программ ушла вместе с ним. Несколько месяцев потребовалось одному из ассистентов Метью для того, чтобы приобрести подобные знания и опыт, да и то путем осуществления нескольких ошибок.

Несмотря на все эти беды «BSW Windows» выжила. Гарри договорился о слиянии фирмы с кампанией по производству спортивных товаров, о которой он узнал из контактов по благотворительным делам в комитете. Его компания выжила при кризисе за счет получения наличных денег от движения по диверсификации фермерских хозяйств. Спад в сельском хозяйстве привел к тому, что многие фермеры стали использовать свою землю для курсов гольфа, туризма и других видов деятельности. Сама «BSW Windows» была переоборудована для производства в больших количествах шезлонгов, крышек для бассейнов и других конструкций, используемых в спорте и отдыхе, в основе которых лежит стекло и окна.

Слияние означало, что надпись «Компания Гарри Ситона» продолжала появляться на средствах передвижения и бумаге; а Гарри недавно снова женился. И футбольная команда снова получает поддержку, поэтому еще много всего можно ожидать.

Вопросы

1. Опишите информационный контур управления фирмы «BSW Windows» и компоненты ИС фирмы «BSW Windows».

Информационный контур предприятия можно представить следующей схемой (рис.1)

Рис. 1 Информационный контур управления фирмы «BSW Windows»

Основными компонентами ИС «BSW Windows» выступают:

— база данных (БД) — база данных материалов, база данных спецификаций, база данных моделей;

— схема базы данных — схема базы данных материалов, базы данных спецификаций, базы данных моделей;

— система управления базой данных (СУБД) — разработанная Метью Коупом;

— приложения — приложение, которое превращало спецификации заказов, полученные от торговых представителей, в смету затрат и ведомость потребности в материалах; приложение, которое преобразовывало заказы в наряды — задания и составляло график работ по производству и сборке;

— пользователи — торговые представители, производственные отделы компании, сам Гарри Ситон;

— технические средства — компьютерная техника.

2. Какие ключевые индикаторы Вы рекомендуете использовать Гарри Ситону? Как информация в фирме «BSW Windows» использовалась для достижения конкурентного преимущества?

Ключевыми индикаторами могут выступать: скорость обработки спецификация заказа, поступившего от торгового агента, показатель эффективности расходования материалов, ритмичность производства и целевая прибыль и рентабельность заказов.

Для достижения конкурентного преимущества информация в фирме «BSW Windows» была систематизирована, формализирована сохранялась и обрабатывалась.

3. Оцените возможные достоинства и недостатки «бумажного решения» и автоматизированного решения по ИС для фирмы «BSW Windows».

Достоинствами бумажного решения является индивидуальный подход, большая гибкость и большая степень контроля. Недостатками выступает длительность и трудоемкость обработки спецификации заказов.

Достоинствами автоматизированного решения по ИС является быстродействие обработки заказов, рационализация использования материалов и оптимизация графика производства.

Недостатками выступает недостаточная гибкость.

4. Опишите ИС фирмы «BSW Windows» на основе расширенной модели Дж. Захмана.

ИС фирмы «BSW Windows» на основе расширенной модели Дж. Захмана представлена в табл. 1.

Таблица 1

ИС фирмы «BSW Windows» на основе расширенной модели Дж. Захмана

5. Классифицируйте ИС компании «BSW Windows» известными Вам способами и обоснуйте свой ответ.

По архитектуре данная информационная система была локальной, поскольку все ее компоненты (БД, СУБД, клиентские приложения) находились на одном компьютере.

По степени автоматизации ИС данная система была автоматизированной, т. е. в которых автоматизация может быть неполной (то есть требуется постоянное вмешательство персонала). Вмешательство персонала требовалось на стадии введения спецификации заказа.

По характеру обработки данных информационная система была решающей, поскольку данные подвергаются обработке по сложным алгоритмам. К таким системам в первую очередь относят автоматизированные системы управления и системы поддержки принятия решений.

По сфере применения данная система являлось специализированной производственной системой, поскольку она ориентирована была на обработку спецификации заказов по производству окно, причем не стандартных окон.

По охвату задач (масштабности) информационная система являлась групповой, поскольку была ориентирована на коллективное использование информации членами отделов заказов и производственного отдела.

6. Оцените информационную стратегию в компании «BSW Windows» (возможные варианты и выбранную стратегию, риски, допущенные ошибки). Оцените роль ИТ в компании.

Информационная стратегия компании была недостаточная разработана и слишком сконцентрирована на фигуре разработчика, что привело в последствии к весьма плачевным результатам. Результатом того, что ключевую роль в формировании информационной стратегии играл разработчик, стало то, что когда ушел Метью, большая часть знаний о специальных особенностях программ ушла вместе с ним. Несколько месяцев потребовалось одному из ассистентов Метью для того, чтобы приобрести подобные знания и опыт, да и то путем осуществления нескольких ошибок.

Таким образом, как минимум необходимо было зафиксировать накопленные знания и опыт в виде руководства пользователя используемой информационной системы, а как максимум создание информационного отдела с распределением функций и возможностью замены ключевых фигур.

7. Осуществите анализ фирмы «BSW Windows» на основе «решетки» информационного менеджмента.

Гарри Ситон определяет стратегию развития организации (1 куб), структуру бизнеса (4 куб), занимается финансовыми операциями (7 куб). Отдел установки стратегически рассчитывают и делают заказы с помощью АСУ (2 куб). Торговые представители занимаются продажами и маркетингом (куб 8). Метью Коуп занимается стратегий ИТ (куб 3) и решением технических процессов, поддерка АСУ (куб 9) (рис. 2)

Рис. 2 Описание организации на основе решетки информационного менеджмента

8. Опишите развитие ИС компании «BSW Windows» как движение по матрице МакФарлана. Идентифицируйте возможности и оцените портфель приложений ИС фирмы «BSW Windows».

МакФарлан (McFarlan) предложил матрицу для позиционирования организаций (Strategic Grid McFarlan). Организации располагаются в рамках квадрантов данной матрицы в соответствии с степенью своей зависимости от ИТ. и ИС. Все ИС в организации могут быть сгруппированы в четыре класса, для чего используются две характеристики — текущая и будущая зависимость организации, подразделения или человека от ИТ (рис. 3).

Рис. 3 Матрица МакФарлана как инструмент информационного менеджмента

Оценка текущей зависимости предприятия от ИТ

1.Зависимость повседневных операций от ИТ — оценка по пятибалльной шкале: 5

2. Надежность защиты информации — оценка по пятибалльной шкале: 3

3. Обеспечение обмена данными между ранее разработанными ИС и другими программными продуктами, функционирующими на предприятии — оценка по пятибалльной шкале: 3

4. Оперативность работы сотрудников — оценка по пятибалльной шкале: 5

5. Функциональная локализация информационной системы — 4

Среднее значение текущей зависимости организации от ИТ и ИС равно 4.

Оценка будущей зависимости предприятия от ИТ

1.Возможность ИС стать конкурентным преимуществом — оценка по пятибалльной шкале: 5

2. Модификация существующего бизнеса за счет использования ИС — оценка по пятибалльной шкале: 5

3. Возможность консолидации информации — оценка по пятибалльной шкале: 3

4. Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации — оценка по пятибалльной шкале: 3

5. Усиление каналов сбыта за счет использования ИТ — оценка по пятибалльной шкале: 3

Среднее значение будущей зависимости организации от ИТ и ИС равно примерно 4 (рис. 4).

Рис. 4 График, позволяющий определить местонахождение предприятия в матрице МакФарлана

9. Оцените влияние фирмы «BSW Windows» на ИС и ИС на фирму «BSW Windows».

Таким образом, организация попадает в куб потенциальные ИС. Подобный подход применим как в рамках организации в целом, так и для позиционирования ИТ. — услуги для конкретного подразделения или сотрудника, при этом немаловажную роль играет субъект, проводящий классификацию, поскольку его заинтересованность может перемещать ИС из одного квадранта матрицы в другой. Для одного из заинтересованных лиц ИС может позиционироваться как вспомогательная (например, бухгалтерия для директора организации, и эта же система — в качестве ключевой — для главного бухгалтера).

Потенциальные системы — те, у которых текущая зависимость низка и возможна высокая будущая зависимость (важные для достижения успеха в будущем — экспертные системы, и т. п.). На данный момент предприятие относится к потенциальным системам, так как она в будущем будет зависеть от системы АСУ.

Любая вновь создаваемая система относится к классу потенциальных. На ее создание уже тратятся ресурсы, текущей зависимости не существует, однако будущая зависимость возможно велика. «Правильное» движение — потенциальная ИС —> стратегическая ИС —" ключевая ИС. При таком движении происходит исчерпывающее использование возможных воздействий ИТ. на бизнес. На данный момент организация движется в «правильном» направлении. В будущем при завершении автоматизации будет происходить движение по квадрантам матрицы МакФарлана. Из потенциальной ИС перейдет в стратегическая ИС.

10. Какие этапы создания ИС были осуществлены? Как это происходило? Укажите на пропущенные этапы и оцените последствия.

Этапы создания информационных систем:

I этап — предпроектный (обследование, составление отчета, технико-экономического обоснования и технического задания);

II этап — проектный (составление технического и рабочего проектов);

III этап — внедрение (подготовка к внедрению, проведение опытных испытаний и сдача в программную эксплуатацию);

IV этап — анализ функционирования (выявление проблем, внесение изменений в проектные решения и существующие АИС и АИТ).

В «BSW Windows» были реализованы I этап, III этап (без проведения опытных испытаний) и IV этап (без выявления пролем и внесения изменений).

II этап был полностью опущен: не разрабатывалось масштабное техническое задание.

11. Определите подходы к оценке стоимости владения ИС фирмы «BSW Windows».

В данном случае лучше использовать качественные методы, поскольку они базируются на одной идее — целей, приоритетов и показателей по ним. Самый известный и наиболее широко используемый подход — сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC). Система сбалансированных показателей разработана на основе исследования, проведенного профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Эта система появилась в результате выполнения исследовательского проекта в 12 компаниях и представляет собой интегрированный набор финансовых и нефинансовых индикаторов. Методика BSC, применительно к IT, является качественным подходом к оценке эффективности как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельного проекта внедрения. Основной упор делается на формализацию целей IT-проекта, в привязке к бизнес-целям организации и её планам стратегического развития.

Система BSC оценивает и увязывает показатели деятельности предприятия в четырёх аспектах:

* аспект клиента — как его оценивают клиенты;

* внутрифирменный аспект — какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение;

* инновационный аспект — каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения;

* финансовый аспект — как оценивают предприятие акционеры.

Система охватывает связи между монетарными и немонетарными величинами, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия. Набор показателей формируется его стратегическими целями.

Применение методики BSC предполагает проведение ряда шагов:

* формализация стратегической цели текущего проекта;

* определение конкретных направлений деятельности, необходимых для реализации стратегической цели проекта;

* определение задач, решаемых по каждому из выбранных направлений;

* определение взаимосвязей между выполняемыми задачами и их влияния на достижение целей проекта;

* формализация показателей эффективности для каждой из задач;

* разработка программ решения каждой из задач;

* конкретизация программы внедрения проекта — распределение человеческих и финансовых ресурсов, определение зоны ответственности за выполнение задач;

* внедрение проекта;

* пересмотр и коррекция системы показателей эффективности по итогам внедрения. На этом шаге возможно как возвращение на этап формализации показателей эффективности, так и на самый первый этап — формализации стратегической цели.

Методика BSC является, в первую очередь, инструментом формирования управленческой стратегии и может быть использована как составная часть IT-ориентированной методики управления процессами. Однако применение методики BSC к IT-проектам подразумевает, что система сбалансированных показателей уже используется в организации, в противном случае использование BSC может вызвать ряд затруднений.

Ещё больше конкретности в этот подход вносит метод, получивший название BITS (Balanced IT Scorecard). BITS служит развитием методики BSC в сторону большей применимости для компаний, ключевые бизнес-процессы которых зависят от информационных технологий. Фактически единственным изменением в данной методике, по сравнению с BSC, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса. В качестве таких показателей методика BITS рекомендует использовать следующие четыре:

* помощь в развитии бизнеса компании;

* повышение уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;

* повышение качества принятия решений;

* повышение производительности труда.

Заметим, что как сами показатели, так и их количество могут быть любыми важными для конкретной компании. Затем, как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, другими словами — ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели, составляющие стратегию развития ИТ-отдела (именно так можно трактовать перспективы), будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. И, наконец, как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям.

Спектр применения методики BITS практически совпадает с таковым для BSC. Возможно, наиболее эффективным образом методика BITS может быть применена для анализа деятельности сервисной IT-службы предприятия.

Третий метод, который можно упомянуть, получил название информационной экономики (Information Economics, IE). IE является качественным методом оценки IT-проекта или портфеля проектов, основная идея которого заключается в том, что топ-менеджмент компании и ИТ-служба организуют некую систему координат — определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев ещё до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта. И тогда проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям.

Чисто практически это делается так. Организуется рабочая группа по оценке эффективности IT-проекта, предлагаемого к внедрению. Такая группа должна состоять из сотрудников IT-служб, бизнеси риск-менеджеров. Она вырабатывает 10 главных факторов, определяющих потенциальную эффективность предлагаемого проекта. Затем происходит оценка относительной значимости каждого из факторов для основных бизнес-процессов («плюсы») и оценка риска по каждому из факторов («минусы»). Результатом процесса оценки будет рейтинг проекта с точки зрения его важности для основных бизнес-процессов предприятия. В случае применения методики IE к портфелю проектов или при выборе вариантов реализации того или иного проекта сравнение IE-рейтингов даст возможность объективного выбора лучшего из вариантов.

Метод информационной экономики страдает субъективизмом, особенно в части анализа рисков проекта, с другой стороны, IT Scorecard, как и BSC, требует наличия формализованной бизнес-стратегии. Для качественной оценки эффекта от инвестиций в ИТ компании применяют либо метод информационной экономики, либо IT Scorecard. И опыт показывает, что, как правило, для качественной оценки этого достаточно.

2. Задание 1

информационный модель менеджмент

Кратко опишите организацию, где Вы работаете.

ООО «Стимул» — поставщик интеллектуальных услуг на рынке недвижимости. На российском рынке ООО «Стимул» работает с 1990 года.

Основными направлениями деятельности компании являются брокеридж жилой и коммерческой недвижимости, консалтинг, девелопмент и инвестиции.

ООО «Стимул» осуществляет свою деятельность во всех сегментах рынка недвижимости. Среди них — первичный и регулярный городской и загородный рынок Московского региона и ряда городов России, рынок элитного жилья, зарубежной и коммерческой недвижимости.

ООО «Стимул» включает сеть из 100 офисов недвижимости, расположенных в Московском регионе, а также в других городах России — в Омске, Барнауле, Кемерово, Ростове-на-Дону.

ООО «Стимул» входит в число крупнейших компаний России по данным РА «Эксперт», 153 место в числе крупнейших частных компаний по версии журнала «FORBES», 473 место в рейтинге 500 крупнейших компаний журнала «Финанс» по данным рейтингов 2011 года.

ООО «Стимул» имеет свой сайт с реализованными возможностями подачи он-лайн заявок на покупку/продажу/аренду объектов недвижимости.

Опишите как «информация» используется в качестве ресурса в Вашей организации. Укажите, как ИТ/ИС применяются для поддержки использования информации внутри организации и при работе с внешними партнерами. Как формируется и используется ключевая информация. Идентифицируйте, как осуществляется обмен информацией с поставщиками, клиентами, и т. п.

Информация является главным ресурсом ООО «Стимул». Информационные технологии, применяемые в ООО «Стимул», позволяют хранить информацию в базе данных, обрабатывать и совершать поиск информации. В общем информационная система ООО «Стимул» направлена лишь на хранение и поиск необходимой информации. Ключевая информация формируется вручную. Обмен информацией с клиентами осуществляется также ручным способом: менеджер ООО «Стимул» осуществляет поиск в базе данных необходимых объектов по заданным параметрам, формирует списки и передает их клиенту, либо сам вручную осуществляет выборку необходимых объектов

Используя материалы курса, опишите, как ИТ/ИС используются для достижения стратегических целей организации, какие изменения в организации произошли в результате использования тех или иных ИТ/ИС. Чтобы Вы рекомендовали для поддержки информационными системами основных стратегических изменений на предприятии. Речь должна идти о значительных организационных улучшениях или новых деловых возможностях.

Информационная система является одним из главнейших ресурсов достижения стратегических целей ООО «Стимул». В результат внедрения информационных технологий произошли следующие изменения:

1) Увеличилось количество заключаемых сделок за счет информационно-технической поддержки процесса продаж;

2) Повысилась удовлетворенность клиентов за счет персонализированного обслуживания и более слаженной работы компании, что влечет за собой увеличение доли клиентов, пришедших по рекомендации;

3) Создан инструментарий контроля соблюдения маркетингового бюджета и измерения эффективности маркетинговых мероприятий;

4) Измерена эффективность и качество работы сотрудников, отделов и компании в целом за счет наличия полных и актуальных данных об их деятельности;

5) Обеспечен эффективный инструментарий для построения системы мотивации и начисления бонусов;

6) Контролируется работа каждого отдельного риэлтора, в том числе его сделки, их состояние и денежные потоки по ним;

7) Уменьшились потери клиентов на этапе первичного обращения за счет ведения единой базы потенциальных и реальных клиентов и создания инструментов контроля за работой сотрудников;

8) Снизилась зависимость компании от конкретного сотрудника и поддерживать высокий уровень обслуживания даже при выполнении работ менее квалифицированными специалистами.

Для поддержки информационными системами основных стратегических изменений на предприятии необходима дальнейшая разработка и оптимизация работы существующей информационной системой.

Исходя из пунктов 1−3 определите общие черты основных направлений стратегии развития ИТ/ИС рекомендуемые для Вашей организации.

Основные направления развития информационной системы

1) Учёт первичных обращений потенциальных клиентов (покупателей, продавцов, арендодателей и арендаторов) и организация работы с ними в соответствии с внутренними процедурами компании;

2) Учёт и хранение всех данных о выставленном на продажу или сдачу в аренду объекте недвижимости. В системе предусмотрена возможность занесения различных видов объектов: квартир, загородных домов, офисных помещений, торговых площадей, пентхаусов, таун-хаусов, особняков;

3) Учет и хранение всех требований клиента-покупателя к приобретаемой/арендуемой недвижимости. Система позволяет проанализировать требования покупателей и их изменения с течением времени. По требованиям покупателя можно осуществить поиск подходящих объектов из базы недвижимости. При поиске вариантов риэлтор может откорректировать (сделать менее строгими) требования к недвижимости и сохранить их в карточке для последующего поиска и получения уведомления о вновь появляющихся вариантах;

4) Автоматический подбор объектов недвижимости из базы компании в соответствии с требованиями клиента, автоматическое информирование менеджера о появлении новых объектов недвижимости в базе, удовлетворяющих зафиксированным требованиям клиента;

5) Ведение базы данных партнеров компании (банков, застройщиков, рекламных агентств, СМИ и т. д.) и их сотрудников;

6) Планирование взаимодействий с клиентами и партнерами (звонки, показы, переговоры) и автоматическое напоминание менеджеру о запланированных событиях (взаимодействиях);

7) Ведение фотобанка объектов недвижимости, хранение всех электронных копий документов по объектам и сделкам в единой информационной системе. Автоматически может быть сформировано коммерческое предложение на основании шаблона, которое прикрепляется к карточке, а также, не выходя из CRM-системы, может быть отправлено по электронной почте потенциальному покупателю или арендатору;

8) Печать всех документов непосредственно из CRM-системы (договоров, актов, смотровых ордеров, писем, анкет, коммерческих предложений и т. д.);

9) Автоматизация подачи рекламных объявлений и анализ эффективности различных рекламных источников. Ведется история публикаций объявлений для каждого объекта недвижимости. Также предусмотрена схема, при которой взаимодействиями с изданиями занимается менеджер по рекламе, а объявления могут быть поданы любым риэлтором (сотрудником) при условии согласования руководителя отдела;

10) Учёт и хранение информации по юридическому сопровождению сделок с отслеживанием срока действия предоставленных документов, планирование и контроль проведения действий по юридическому сопровождению сделок;

11) Контроль комплектности документов по объекту недвижимости, фиксация предоставленных документов, отчет клиенту о непредоставленных документах;

12) Формирование управленческой отчетности (ниже приведены примеры отчетов решения):

Коротко определите факторы, которые могли бы помочь в определении и поддержке эффективного внедрения выбранной Вами информационной стратегии.

10 Наличие единой базы объектов сделок. Часто различные подразделения ведут собственные базы объектов сделок, что усложняет перекрестные продажи. Например, сотрудник отдела городской недвижимости не может проконсультировать своего клиента и предложить вариант приобретения загородного дома, т.к. не имеет доступа к базе загородной недвижимости.

2) Наличие единой клиентской базы. Информация о клиентах разрозненна и порой представляет собой только записи в личных записных книжках риэлторов.

3) Эффективная работа с обращениями потенциальных клиентов. Значительное число обращений теряется на этапе между обращением в call-центр и до первого звонка риэлтора потенциальному клиенту.

4) Отсутствие угрозы потери части клиентов при увольнении сотрудников агентства.

5) Повышение качества обслуживания и уровня удовлетворённости клиентов.

Исходя из проведенного анализа определите управленческие действия по следующим направлениям:

Управление ИТ/ИС проектами

Интеграция с бухгалтерскими и учетными системами (1С, Microsoft Dynamics NAV и т. д.), корпоративным порталом, сайтом компании, внешними поставщиками баз данных объектов недвижимости и АТС (интеграция с офисной телефонной станцией).

Управление людскими ресурсами

Обучение работы с системой, создание системы мотивации, создание протокола замечаний (для устранения недостатков и оптимизации системы. Оптимизация системы должна происходить в том числе и по предложениям, вносимым непосредственно пользователями системы)

Управление анализом степени достижения целей применения ИТ/ИС

Регулярное проведение статистики заключенных сделок. Создание «книги отзывов» о внедряемой системе.

Оценка стоимости владения ИТ/ИС

Затраты будут только на разработку дополнительных модулей. Администрирование и обслуживание системы проводится уже имеющимися специалистами.

Защита информационных ресурсов

Настройка прав доступа: права на чтение, создание, редактирование, удаление отдельных объектов информации. Хранение истории изменений полей (поможет компании отслеживать кто, что и когда изменил, тем самым снизить риск потери информации и злоумышленных действий со стороны недобросовестных сотрудников).

3. Задание 2. Кризис в торговой компании

Вы — опытный менеджер, имеющий за плечами рад руководящих должностей в торговых компаниях, получили заманчивое предложение — позицию исполнительного директора в крупной торговой компании XYZ. Эта компания состоит из центрального офиса в С-Петербурге и региональных дистрибьюторских центров в Архангельске, Мурманске и Саратове.

Схема торговли следующая. Заказы собираются как центральным офисом, так и региональными центрами. После чего в центральном офисе происходит обработка заказов, и закупки производятся централизованно — из центрального офиса в С-Петербурге. Поскольку весь товар импортный — поставка товара и таможенная очистка производится через С-Петербург. После чего товар отгружается в дистрибьюторские центры или непосредственно покупателям.

В процессе переговоров собственники компании не скрывали, что XYZ находится в кризисе — объем продаж падает, клиенты уходят к другим поставщикам. В качестве одной из основных причин кризиса было названо состояние информационной системы. Было подчеркнуто, что текущее состояние информационной системы не соответствует задачам поставленным перед компанией.

Вам как потенциальному кандидату на позицию исполнительного директора было предложено подготовить развернутый план мероприятий по созданию новой информационной системы для XYZ.

Состав основных организационных действий необходимых для создания новой информационной системы для XYZ:

1) Осуществить принятие решения о создании автоматизированной информационной системы обеспечения деятельности XYZ (далее — система) на основе типового программно-технического решения или модернизации существующей системы XYZ.

2) В случае принятия решения о модернизации существующей системы — подготовить конкурсную документацию для организации отрытого конкурса на право заключения контракта по модернизации существующей системы или по интеграции типового решения и существующей информационной системы.

3) Создать рабочую группы для проведения внедрения типового решения.

4) Провести обучение персонала рабочей группы специфике работы, настройки, администрирования типового решения.

5) Разработать проект распорядительных документов XYZ, регламентирующих разработку или внедрение типового решения системы.

6) Провести адаптацию типового решения системы под специфические нужды XYZ, согласно методике адаптации, указанной в технической документации, прилагаемой к типовому решению.

7) Обеспечить (путем создания или модернизации) информационно-технологическую инфраструктуру, необходимой для внедрения типового решения.

8) Осуществить инсталляцию, настройку и проведение опытной эксплуатации типового решения.

9) В случае наличия замечаний к работе типового решения — осуществить принятие согласованного решения о проведении доработки внедряемого типового решения.

10) Реализовать перенос данных из существующих информационных систем органа исполнительной власти, необходимых для автоматизации процессов XYZ.

11) Провести обучение сотрудников XYZ

12) Разработать регламенты информационного взаимодействия внутри XYZ.

13) Принять типовое решение в промышленную эксплуатацию.

1. Автоматизированные ИТ / Под ред. Г. А. Титоренко — М.: Финансы, статистика, информатика, 2008.

2. Даниловский Ю. Г. и др. Информационная технология в промышленности — М.: Высшая школа, 2008.

3. Информационные системы в экономике /Учебник под редакцией Дика. — М.: Финансы и статистика, 2011.

4. Компьютерные технологии обработки информации / Под ред. Назарова С. В. — М.: Финансы и статистика, 2010.

5. Лихачева Г. Н. Информационные технологии в экономике: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2009. — 136 с.

6. Макарова Н. В. Информатика: Учеб. пос. — М.: Финансы и статистика, 2011, 368с.

7. Макарова Н. В. Информатика: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2009, 768с.

8. Петров В. Н. Информационные системы: Учебник. — СПб.: Питер, 2012. — 688 с.

9. Советов Б. Я. Информационные технологии М.: Высшая школа, 2010

10. Экономическая информатика и вычислительная техника / под ред. В. П. Косарева, Л. Ю. Кополева — изд. 2-е — М.: Финансы и статистика, 2009. — 33с.

11. Якубайтис Э. Я. Информационные технологии в экономике: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2009. — 138 с.